一句話說策略

遠見雜誌  2009年10月號 ／ 嚴凱泰挑戰品牌夢



策略是企業持續經營的重要關鍵。大多數高階主管覺得，策略不是三言兩語就說得清的。其實不然，如果無法用清楚、簡單的語言說明策略，可能反而會導致無力執行，不但折損員工生產力，公司也無法長久經營。


你能夠把公司的策略，濃縮成35個字、甚至更少嗎？如果你能，那麼你其他的同事也能嗎？

依我們的經驗，只有極少數的高階主管，能坦誠而篤定地回答這些簡單的問題，而他們服務的公司，往往就是業內經營得最成功的。

相反地，不能簡單、清楚說明策略的公司，可能會因而無力執行策略，或者更糟，公司根本沒有策略。有極多組織或業務線因為缺乏清楚的策略，而使得高階主管到第一線員工的所有人員都備感挫折。在這類公司，往往可以聽到以下的怨言：

◎「我試著推動某個方案，忙了好幾個月，後來卻喊停了，因為『不符合策略』。為什麼一開始沒有人告訴我？」

◎「我不知道是不是該掌握機會，進軍這個市場。我從上層得到的訊息很不明確。」

◎「我們為什麼又投標競爭這家客戶的生意？去年我們失去它的生意，我還以為那時就說好，不要再浪費時間爭取它的合約了！」

◎「我該降低對這名顧客的報價嗎？用較低的價格贏得合約，還是乾脆放棄這筆生意，真不知道選哪個比較好？」



策略聲明三要素

已故的拉克斯塔德認為，良好的策略聲明，包含三個極為重要的成分：目標、範疇和優勢。他也相信，應該要求高階主管非常清楚地說明這三點。

策略聲明首先必須清楚說明，設計這個策略，是為了達成什麼目的。目標的定義，應該不只包括一個終點，也包含達成目標的時間架構。

大部分企業都會在廣泛的領域裡與人競爭，所以定義業務範疇（scope）或領域（domain），也就是界定公司會在哪個領域中營運，也是很重要的事。光是目標和範疇這兩個策略層面，還不夠充分。你可以在明天創業，並訂下目標，要在十年內，成為全球最大的漢堡連鎖店。但如果沒有解釋如何達成目標，有人會想投資你的公司嗎？你的競爭優勢，是策略的重要元素。

競爭優勢包括外部和內部因素，彼此相輔相成。外部因素，是指企業必須提出價值主張（value proposition），解釋為什麼目標顧客應該購買你的產品，而不買其他產品；內部因素則應該說明，須如何調和內部作業，使得只有你的公司能達成該價值主張。

定義目標、範疇、優勢時，必須有所取捨。公司若要追逐成長或規模，就必須接受獲利會受影響的事實。如果選擇服務機構客戶，也許就只好忽視零售顧客。如果價值主張是價格便宜，公司就不能靠時尚或量身打造取勝。最後，要是優勢來自規模經濟（scale economies），公司就沒辦法迎合顧客的特殊需求。有了這種取捨，各家公司的策略才會不同。



成功案例1：美林

美林前執行長史丹．歐尼爾（Stan O’’Neal），在五年任期內發展出一套有效的策略「完全美林」（Total Merrill）。這家公司的價值主張，是滿足高淨值顧客到退休期間的所有理財需求；這些顧客是擁有超過25萬美元流動性財務資產的人。

雖然許多經紀公司，都以高淨值人士為顧客目標，但著重的是退休前的資產累積。美林的看法是，隨著嬰兒潮世代年齡漸長，理財需求也會跟著改變。在這個階段，他們會想整併財務資產，找到值得信賴的單一伙伴，幫他們就年金、配息率、長期照護保險等每一件事，做出最佳決策，好讓餘生的每年所得達到最佳狀態。

美林幫這些顧客擬定有系統的理財計畫，也利用蒙第卡羅（Monte Carlo）法，根據各類資產每年不同的報酬率，模擬把錢用光的機率，進而提供顧客多樣化的產品。

首先，美林敦促營業員，取得理財規劃顧問的資格，並提高內部訓練的要求條件，為他們接受認證考試做準備。其次，美林提供保險、年金、有抵買權（covered call）、避險基金、銀行服務等各式產品。




成功案例2：富國


位於舊金山的富國銀行（Wells Fargo）涉足證券經紀業務，是為了交叉銷售各項服務給零售銀行顧客，以提高平均每位顧客的獲利（它設定的目標，是賣給每位顧客至少八樣產品）。

富國在最近一次的年報中，清楚說明經紀業務的目標：把顧客財務資產交由美林管理的比率提高兩倍。做法是利用母公司2300萬名顧客的資料庫，其中有許多人，是因為抵押貸款而成為富國的顧客。富國和愛德華瓊斯、美林不一樣的地方在於目標，富國要提供個人化的服務（personalized service），不是個人服務（personal service）。



成功案例3：LPL財務

LPL財務公司也相當不一樣，它在波士頓、聖地牙哥和北卡羅來納州夏洛特（Charlotte）設有辦事處。LPL把營業員（全是和公司有關係的獨立財務顧問）視為客戶，而不是消費者，根據這個基礎來組織所有的活動，以提供個人化的解決方案，並給營業員最高的佣金。這表示公司總部員工執行的絕大部分作業，是營業員可付費選購的服務，例如教育訓練。因此，和愛德華瓊斯相比，LPL的總部員工顯得很少。愛德華瓊斯每位營業員，分配到總部員工1.45人，而LPL每位營業員分配到0.2人。由於間接成本低，LPL給營業員的佣金多於瓊斯和美林。這正是它提供給目標顧客（也就是營業員）的獨特價值主張。





現在，我們應該很清楚地瞭解到，公司若仔細描述自己的獨特活動，就可以產生卓越的顧客價值主張，並有效掌握策略的精髓。





本文作者大衛．柯里斯（David J. Collis）哈佛商學院策略組兼任教授，著有數本談企業策略的書。麥可．拉克斯塔德（Michael G. Rukstad）哈佛商學院資深研究員，執教多年，2006年不幸猝逝。本文譯自《哈佛商業評論》2008年4月號〈Can You Say What Your Strategy Is？〉