無根的攜程

環球旅訊日期：2010-03-13

　　2010年1月底，石家莊市中山東路漢庭酒店。當來自北京的小李(化名)離店結帳時，酒店前臺開始了熱情的推銷：“李先生，我看您是在攜程網上訂的房間，為什麼不直接成為我們的會員呢？您只需要花28元購買一張我們的漢庭普通會員卡就可以得到比您在其他管道預訂房間更多的優惠，此外還可以享受累計積分、延時退房等會員專享服務。”在經濟型快捷連鎖酒店裡接到前臺推銷自己酒店會員卡的事，小李已經習以為常了，但他還是禁不住誘惑買了一張。“辦張卡又不貴，以後出差在其他城市也能用，用會員卡訂漢庭酒店肯定比在其他管道預訂優惠點，我覺得挺值的。”小李的遭遇只是經濟型連鎖酒店策反攜程用戶的一個小小的縮影。
　　更早些時候，2009年3月2日，另一家經濟型連鎖酒店格林豪泰公開指責攜程“以壟斷地位擠佔酒店利潤”，二者甚至對簿公堂，此後攜程上就沒有了格林豪泰的影子。而東方航空董事長劉紹勇則提出“打工論”：“如果航空公司的資訊化上不去，就永遠是一個打工者、一個被動的打工者、一個被動挨打的打工者。”“東航不想再為攜程和E龍打工。”此後，東航與電子商務巨頭阿裡巴巴加強了直銷方面的合作，以減少對攜程的依賴。攜程，這個以訂酒店和機票為主業的分銷公司已經赫然成長為旅遊業的龐然大物，但同時也在酒店和航空公司的愛恨交加中漸行漸緩。
　　攜程神話

　　2003年12月，攜程這家名不見經傳的中國公司，卻跑到要求嚴苛的美國證券市場去上市，而且還成為納斯達克過去3年來二級市場反應最好的上市公司。它當時規模小的可憐，營業額才2000多萬美金，卻獲得了銷售額乘以50倍的募資。此後，攜程一直保持著50%左右的增長，並一直是美國上市的中國概念股中表現最穩定的公司。而今已經成為一個市值近50億美元的產業巨無霸的攜程，卻還保持著和上市前幾乎沒有變動的極其簡單的主營業務模式。截至目前，它還是一個主營業務利用互聯網和呼叫中心來預訂機票和酒店的分銷公司。但攜程又絕對是一個神話，一定程度上，它改變了人們對商業的認知。攜程是在中國最早踐行“滑鼠加水泥”理念的企業之一，是民營企業裡最早建立7×24小時呼叫中心的企業之一。更重要的是，攜程是最早讓人們看到即使沒有產品，很多外在要素(資源)也可以成為競爭優勢的奇跡，比如會員資源、比如資金優勢、比如統一的平臺優勢等等。攜程其實給我們展現了企業間在市場競爭中的一個更多維的競爭思路。在中國社科院工業經濟研究所副研究員李鋼博士看來，企業競爭力可以分為要素(資源)市場競爭力、產品市場競爭力、企業運營效率競爭力，這三種競爭力分別從投入、產出、轉換三個角度測量了企業的競爭力。而攜程的巧妙之處就在於首先通過互聯網和呼叫中心的力量，把所有的資源都集中在了攜程這個平臺上，從而在分銷模式的基礎上架起了自己的核心競爭優勢。
　　攜程很長一段時間都沒有自己的產品，但這並不妨礙它具有強大的特殊的產品競爭力。攜程的做法是把海量的酒店和航空公司都聚合在了一個平臺上，雖然它自己不擁有產品，但卻提供了海量的選擇。而且，它在與很多合作公司的合約中規定，這些公司的門市價格和提供給無門檻會員的產品價格不得高於給攜程的產品價格。以設計師連鎖酒店著稱的桔子酒店CEO吳海此前曾擔任攜程副總裁，據他向《當代經理人》介紹，目前酒店的會員體系和攜程的會員體系基本上都保持了一致，在價格上也都保持一致。這種設計可以使攜程在價格上至少與酒店持平，而由於網路平臺和呼叫中心直接覆蓋全國，攜程龐大的用戶群在給酒店帶來更多客流的同時，也給它帶來更多的傭金。這種特殊的產品競爭力，讓它在與實體旅行社和機票酒店預定點競爭時，在銷售成本上大幅縮減的同時，在傭金上也大大超過競爭對手。
　　在資源競爭力上，攜程更加聰明，它一方面把代理的酒店和航空公司的資源聚沙成塔，集成到一個平臺上為我所用。而且，利用這一個有海量酒店和機票的平臺，通過互聯網註冊和發放會員卡的形式吸引了大量的會員，形成了酒店和航空公司最重要的外部要素——客戶資源。目前攜程優質會員數量已經超過2000萬，這個數目已經使它當之無愧的成為了中國最大的旅遊公司。通過海量的用戶，攜程在和合作方談判時，真正掌握了話語權。
　　很長時期以來，攜程的競爭對手們都是哈佛大學教授邁克爾·波特所稱道的好的競爭對手。這個市場屬於政策管制和行業規範相對較多的市場，價格戰的情況很少出現。而且傳統的訂票公司和旅行社們都陷入了鮑爾悖論(Bower Paradox)指出的“先進的陷阱”。這些訂票公司和旅行社們過於貼近自己的客戶，為了拉攏身邊的客戶而大肆投資，卻並沒有意識到不為客戶所重視的另外一些特性。訂票公司和旅行社很多都在各地大舉開辦實體門市，鉅資已經投入。它們前期並沒有看好攜程利用互聯網和呼叫中心的全國一個平臺式服務模式，即使認識到了攜程的優勢，也沒有動力去複製另外一個攜程，因為攜程模式其實是對實體門市的替代，由此則可能造成管道的混亂和投資的浪費，得不償失。在傳統領域深耕的企業們自然更無力應對攜程構成的威脅，雙方的分野越來越鮮明。而攜程的直接競爭對手線上旅遊公司們則興起較晚而且基本都是對攜程的直接模仿，很難對攜程形成直接衝擊。E龍是一個例外。
　　E龍這家與攜程幾乎同時興起的線上旅遊公司剛開始在各方面都完全可以與攜程並駕齊驅。攜程整體收購了當時國內最大的線上訂房中心——現代運通公司；其後，攜程又收購了華北地區五大機票代理之一的北京海岸機票代理公司，從而奠定了它的江湖地位。而E龍則收購了票務中心百德勤及其電子商務網站Lohoo.com，以及新浪旗下為國內的旅行者提供線上與線下酒店預訂服務的上海新旺電腦技術有限公司及其關聯公司 Bravado Investments Limited，與攜程展開了正面衝突。在這個階段裡，知名投資人、當時的E龍掌門人唐越癡迷於資本運作，對於公司運營並不關心。
　　而攜程卻祭出了企業運營效率來增強公司的競爭力，利用網路資訊技術迅速地完成了優質服務的原始經驗積累。在攜程董事長梁建章看來，攜程的企業運營效率競爭力的提升有三大要訣：標準、理念和工具。標準是指要有一套先進的優質服務的規範，包括標準流程和考評系統；理念就是指一套優質服務的企業文化；而工具是指運用網路資訊技術等高科技手段來武裝優質服務。創立一個好的服務企業，這三者缺一不可。攜程甚至嚴苛到了“像製造企業一樣來對待服務品質。”在攜程，對一線服務人員有數十項定性定量項目要每週評估。每個接進來的電話都有分類的標準處理流程供參考，訂單回復速度都有專人監控，訂單完成時間由專人統計並改進，所有員工的電話錄音都歸檔並抽查。攜程內部提倡零缺陷，雖然整個與客戶接觸的服務流程環節非常多，但仍然要求全過程的次品率要在1%以下。在攜程的呼叫中心投入使用之後，CEO範敏甚至百忙之中，每天拿出半個小時專門聽顧客的預定電話。攜程CFO孫潔甚至信誓旦旦地表示：“我們永遠不會讓運營支出的增長速度超過營收，只能與營收一致或略低。”時至今日，憑藉著良好的企業運營效率，攜程的市值已經是E龍的近20倍，在營收和會員量上也都遠遠超出了對手。
　　攜程在發展前期一直牢牢把持著產品市場競爭力、資源市場競爭力、企業運營效率競爭力的領先地位，遠遠的拋開了競爭對手，從而創造了中國互聯網發展史上罕見的“攜程神話”。
　　非常理轉型

　　“攜程一直被模仿，從未被超越。”出自攜程CEO範敏口中的這句話頗值得咀嚼。它一方面說明，攜程模式其實沒有什麼秘密，也沒有太高的門檻，甚至很容易模仿。而另一方面一直沒有被超越，則說明攜程在訂票和訂酒店兩個分銷領域已經做到了分銷商所能做到的極致。攜程CFO孫潔透露，其在整個酒店預訂市場的佔有率已經達到了2%～3%，而在機票領域則約為7%～8%。這對於其他旅行社和訂票機構來說，幾乎都是天文數字。
　　但問題是分銷歸根結底只是在資源競爭力上深耕，目的是不斷強化自己在會員積累上的能力，這些會員同時也是酒店和航空公司的准客戶，其並無助于提升攜程在產品競爭力上的能力。簡而言之，攜程過去努力扮演的只是一個分銷商的角色，只能依靠供應商提供的海量資料，在具體產品的競爭力上依然沒有發言權。攜程的營收還是嚴重依賴於預訂酒店和機票的傭金收入，這決定了它和上游的酒店和航空公司之間在營收問題上只能是零和博弈。但上市公司的業績壓力以及攜程的強勢分銷地位要求它擁有更多的營收，它只有向上游施加壓力。孫潔介紹說，對於酒店業務而言，每房間傭金收入取決於兩個因素，其一是酒店價格，其次是傭金率。攜程的傭金率一直穩定地保持在15%的水準上。對於機票預訂，除去附加費，傭金率約為5%～6%。 對於動輒上千的星級酒店和機票價格，每筆傭金費用已經相當不菲了。此外，攜程還嚴格控制合作的酒店和機票的價格。在攜程網和格林豪泰的爭端中，攜程就認為格林豪泰提出的免費註冊會員，就可以獲得一張免費現金券的做法觸及了它的“價格最低承諾”。攜程在業內率先推出的消費者價格承諾稱，若攜程會員通過攜程預訂併入住酒店，攜程會員價高於該酒店當日相同房型前臺價，將在核實後進行相應積分及三倍差價現金補償。攜程在竭力討好自己會員，賺取大把傭金的同時，一定程度上也把自己推向了酒店和航空公司的對立面。
　　連攜程CEO範敏和高層管理人員也都認定，靠機票和酒店的預訂業務，不可能成為世界級的大企業。攜程必須找到新的出路，而它的解決之道也非常清晰。當攜程的這種模式已經走向成熟時，其以資源優勢提升空間已經相對有限，產品的競爭力應該被提上日程了。一直以來仰仗資源競爭，而缺乏具體產品競爭力的分銷商攜程創造的神話，在這裡進行了一次轉折。它要從一個分銷商變成分銷商和生產商兩條腿走路的巨人。其實，攜程早就為這次轉型埋下了伏筆。
　　隨著攜程和酒店合作的深入，攜程有機會獲得越來越多的“免費房”。所謂“免費房”，是指當攜程為酒店帶來的預訂總量超過一定額度後，酒店根據協定便會回饋給攜程一定數量的免費房間。這對於二者其實都有好處，對於酒店來說，房間空置並無好處，不如運作起來；而對於攜程來說，有了免費的房間就可以發展更多的業務。 《當代經理人》致電各大航空公司詢問攜程和航空公司是否也有著類似的優惠協議，均未得到明確答覆。這部分免費房源無法放到攜程網站上單獨降價出售，因為這將會對酒店其他房源形成衝擊。攜程的辦法是把這部分房源和機票綁定起來。攜程可以把1000元的機票和原價500元的免費房源打包起來，卻只售賣1400元，這時候，既不會擾亂酒店的價格體系，而攜程則白白賺取了至少400元的淨利潤。而這部分利潤的定價權是完全掌握在攜程手裡的。這種無本萬利的生意就構成了攜程的“酒店+機票”產品組合。同樣的，“酒店+機票”和極低成本整合來的外部導遊、租車和門票等又構成了它的度假業務。通過代理企業客戶的出差業務，可以把“酒店+機票”以及更多的業務整合起來，這就是它的商旅管理服務。攜程又利用海量的酒店和機票資源在這幾個產品大類中隨意組合設置出成百上千種自己的產品。曾任E龍網CEO的愛康國賓CEO張黎剛告訴《當代經理人》，除了上述業務外，每個旅客落腳點附近的特約商戶如果好好重視起來，採取銷售分成的模式其實也能帶來不菲的利潤。此外，張黎剛認為，在這個行業基本沒有人從消費者的需求角度出發，為他們提供更多的和更個性的服務。在這個行業同質化競爭非常厲害，公司的創新模式非常重要，如果把旅遊和其他的一些服務形態結合起來會更有意義。但張黎剛的建議不管是E龍還是攜程在這方面都沒有引起重視，這也從一個側面反映出了攜程和E龍們推出的這些產品組合利潤之高。
　　攜程的思路像是走一種“系統鎖定”(System Lock-in)的模式。“系統鎖定”是指企業與其他有直接業務互補關係的企業的活動成為統一的活動系統，以整個系統的優勢為競爭優勢的基礎。通過相關企業對系統的大量投資及建立與系統相適應的產業標準的方法，來提高業務相關企業的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和用戶，把競爭對手排除在系統之外。除了在業務上開展多種產品組合之外，攜程還在策略上整合了眾多的低星級酒店建立星程聯盟，向這些星級酒店提供品牌和行銷支持，進一步把低星級酒店納入了自己的控制之下。它甚至直接入股上游的快捷酒店，如今它已經成為如家的大股東之一，以便更充分的利用如家的房源。它還在臺灣和香港展開了收購，在最近兩年內持續收購了臺灣的易遊網和香港的永安旅遊，把觸角進一步伸向了港臺及海外市場以擴大勢力範圍。張黎剛也認為線上旅遊網站的這種做法對於對抗上游的直銷具有積極意義，在美國早就已經開始這樣做了。時至今日，攜程的很多度假產品既不便宜、也並非獨具特色，甚至可以說大多數產品跟旅行社相比也並沒有太多的優勢，但即使這樣，其增長勢頭依然迅猛。攜程2009年度財報顯示，其旅遊度假業務已經佔據了總營收的8%，收入達到了空前的1億7700萬人民幣(2600萬美元)，比2008年狂漲62%。而自從2006年3月攜程宣佈進入商旅市場以來，商旅業務更一直以100%以上的速度迅猛增長。

　　特別值得一提的是，攜程的這成百上千種產品組合以及星程聯盟等其實都是基於酒店和航空公司以及更多協力廠商提供的產品基礎之上的，攜程這種奇特的“無根”產品幾乎不承擔成本和風險，但卻賺取了巨額的利潤，而且也進一步推動了上游的酒店和航空公司的業績增長。

  　　自我救贖

　　當攜程專注於自身競爭力改善的時候，外面的世界卻已經發生了翻天覆地的變化。攜程不斷在進步，但在這個日新月異的世界，十歲的它已經垂垂老矣。攜程2009年年報顯示其淨營業收入為20億元人民幣(2億9100萬美元)，比2008年增長34%，聯想到2008年嚴重的經濟危機，這個數字與其三年的平均增長率36%，和五年的平均增長率42.78%相比增速已經明顯放緩。
　　2008年，國內著名垂直生活搜索網站酷訊收到攜程的律師函，要求酷訊不得抓取或顯示攜程旅遊產品資訊，酷訊被迫遮罩攜程所有相關資訊。2009年，攜程再次狀告旅遊搜尋引擎去哪兒網，認為後者抓取了它的使用者點評資訊，侵犯其著作權。分析人士認為，“狀告”發生的原因在於攜程的大部分旅遊產品都不具備價格優勢，所以在搜尋引擎的按價格由低到高的搜索排名中，攜程總是排在後面。其更深層次的原因則是酷訊和去哪兒網的商業模式是對於攜程資源競爭力優勢的顛覆。去哪兒網CEO戴福瑞指出，他們的盈利模式與攜程的銷售分成模式有根本的不同，去哪兒網以點擊付費的廣告模式盈利，而攜程是以與上游廠商進行銷售分成獲得收入，兩者並沒有形成直接的競爭關係。很明顯，去哪兒網和酷訊對於攜程來說並不是好的競爭對手，它們的出現正在改變著線上旅遊市場的生態，特別是對攜程這種拿傭金的分銷模式產生了致命的衝擊。實際上，去哪兒網和酷訊的廣告收入與攜程的傭金模式並不衝突，但前二者所賺取的廣告費很大程度上來自於從它們的網站直接鏈入酒店和機票網站的收入。在這個新的模式裡，搜尋引擎目前獲利還十分有限，其並不是最大的受益者，最大的受益者正是酒店和航空公司。這相當於酒店和航空公司以低廉的廣告價格實現了直銷，從而省去了原本要給攜程這樣的分銷巨頭的大筆傭金。而攜程只所以存在的重要理由恰恰是這些酒店和機票之前的直銷成本過高。垂直旅遊搜尋引擎正在以不對稱競爭的模式，以低廉的價格挾著上游酒店和機票廠商的支援，大肆搶奪著原本屬於攜程這樣的大分銷商手中的蛋糕。當年攜程迅速趕超傳統的機票和酒店預定點以及旅行社所體現的鮑爾悖論，如今在它身上又得到了再現，不過這次它是作為正被趕超者而出現的，不知道此時的攜程管理者會作何感想？
　　像旅遊搜索這樣的協力廠商管道的興起只是冰山一角。最近崛起的經濟型連鎖快捷酒店7天酒店、如家酒店、漢庭酒店、莫泰168、錦江之星等都在降低對於攜程的依賴，發行自己的會員卡自建管道。7天酒店甚至拉攏更多的經濟型酒店建立了星月聯盟，以對抗攜程。錦江之星酒店集團也公開表示，未來會減少在攜程和E龍上的預訂量，希望通過會員制的推行吸引更多客戶通過錦江之星的網站或者呼叫中心訂房。和攜程關係最親密的如家也表示，攜程輸送來的客人僅占其客人總量的7%，“現在沒有攜程也可以”。而更多的快捷酒店則採取了開頭所述的直接從攜程拉人的策略。而一項資料也表明，目前攜程80%的訂房利潤來自四星級和五星級酒店，來自三星級以下，包括二三星酒店以及經濟連鎖酒店的利潤只占20%，經濟連鎖酒店帶給攜程的利潤更不到10%。而漢庭、格林豪泰等走經濟連鎖酒店路線的公司向更高層次的三星、甚至四星級酒店延伸的低廉價格、優質服務的路線也已經日漸明顯。而旗下有著眾多五星級酒店的香格里拉酒店集團也宣佈新建中文預訂網站，開始進行直銷的嘗試。這都將進一步侵蝕攜程酒店預定業務的利潤。攜程的另一大主要業務機票預訂領域也並不太平。國家民航總局2008年5月底下下發了《關於改變國內航空運輸銷售代理手續費管理方式的通知》。這涉及到代理費將與航空公司重新調整的核心問題，也是這一市場利益重新分配的鬥爭。重新核定代理費不排除攜程利益被削薄的可能。因為仲介收取機票代理費實際是中國特色，國外的機票代理費為零，代理企業的利潤來源於預訂機票外的增值服務，如為該旅客提供訂房、租車、簽證等服務。同時，航空公司也正在進行加強直銷和開拓更多管道並舉的嘗試。而中國移動旗下的12580等有更大資源優勢的傳統的生活綜合資訊服務商也正在挺進這兩大領域，這也讓攜程的核心業務雪上加霜。
　　各方對一家獨大的酒店和機票預訂業務的分流已是必然。這對攜程顯然不是一個好兆頭，而且可能比預想的還要更糟。其利潤頗高的“無根”產品在分銷業務蒸蒸日上時，會為其帶來暴利，並使公司對其產生強烈的依賴作用。但當分銷業務萎縮時，基於分銷產品的“無根”產品也會隨之衰落，對於公司業務收入和財務報表產生嚴重的消極影響。不僅僅如此，無論是其強大的會員資源競爭力，還是分銷的海量產品的產品競爭力，以及其被外界看來無與倫比的企業運營效率競爭力也都是建立在其分銷模式基礎上的。業務的分流影響的絕不只是分銷業務，而是建立在其基礎之上的整個攜程“大廈”。
　　今日的攜程，雖然四位創始人梁建章、范敏、沈南鵬、季琦四位創始人都還是公司董事，但在攜程中的股份已經微乎其微。僅有梁建章作為董事長和范敏作為CEO仍在名義上參與公司經營。管理層持有的股份僅占總股份的2.09%，其主要股份由各種進行財務投資的基金持有。而頗值得玩味的是，儘管四位創始人在攜程中的股權都已經可以忽略不計，但在快捷酒店如家的股東名單上，季琦和梁建章卻都以第一大和第二大個人股東的身份存在，持股比例分別高達11.12%和9.97%，沈南鵬則是如家的聯席董事長，此外作為如家第一大股東的季琦還是如家的競爭對手漢庭酒店的創辦者。而如家和漢庭，卻都在竭力的發展自己的會員，以避開攜程——同樣是這幾個創始人養大的分銷商。他們在抓住新產業機會的同時，是否也預示著對攜程的前景有著同樣的擔心呢？而今品牌效應依然強大的攜程和千千萬萬個這樣的“無根”公司又該如何未雨綢繆、自我拯救？