任務的資源分配

總裁學苑   2010/04/30

根據我對選修課程的學員所做的非正式調查，大多數學員都會讓團隊成員同時進行二到六個專案，一般而言，大約是四個。這表示，團隊成員能夠花在某個特定專案上的時間只有20%。

假使這是個線性影響，就已經夠糟了，偏偏還不是線性的。比方說，假設我指派你一項任務，如果你能全力投入直到完成，只要花六個工時。當然，六小時是頗長的一段時間，所以你可能會在早上工作三至四小時，然後到下午再完成。這麼一來，仍然能在六個小時內完成嗎？當然不可能。理由是，你在稍做休息後，必須花幾分鐘的時間重新慢慢適應這項工作。雖然可能只花了幾分鐘的時間，但的確會降低你的生產力。

現在假設說，因為工作狀況，你今天能花在這項任務上的時間只有兩小時，明天兩小時，後天兩小時。這麼一來，這項任務完成的時間甚至比原來分成兩大段還要更長了。在製造業中，這種適應的時間稱為準備時間（setup time），而我們在多年前就已知道，準備時間是一種完全的浪費。多一分鐘的準備時間，等於是減少一分鐘生產工作的生產。

這也顯示了，為什麼多個專案同時進行會產生許多問題。工作人員不斷在各個專案中奔波忙碌。根據時間管理的研究，當你忙於某項任務，卻被他人打斷（不論是當面或電話）時，事後可能需要花15~20分鐘重新適應。假如你在一個小時內被打擾了三次，即使每次只有五分鐘，那一個小時你幾乎什麼也做不成。

而且你還不只是因為準備時間而降低生產力，想想看一個人花在每一個專案的開會時間。據我們所知，許多會議基本上毫無生產力可言，因此讓工作人員同時從事多個專案，等於同時增加許多浪費時間的會議。 根據經驗顯示，減少工作人員參與專案的數量，反而生產力大增。有家公司發現，若讓員工以某項專案為最優先的事項，然後在停工期間從事第二優先的專案，其生產力幾乎是倍增。

但是，要讓資深的管理階層接受這樣的觀念，卻可能非常困難。他們總是受限於必須一次完成所有的事情的思維中，卻不了解若是他們把各個專案排出優先順序，然後依序一一完成，不但能在同樣的期限內完成，而且效率更高，品質更好。

排隊理論與資源管理

另一件對專案會產生反效果，而且在今日的組織中非常盛行的事，就是組織瘦身的範例。做一個簡短的歷史回顧，你或許會回想到1980年代，許多公司的管理都是層層節制。這可能是「一個經理人最多只能直接督導六個人」的信念導致的最終結果。長久下來，組織變成一座小型金字塔，一位經理人下面有六個人直接向他報告，而這六個人下面也各有六個人直接向他報告，以此類推。

在工業革命的初期，許多工人的教育程度不高，需要許多的督導，或許需要金字塔型的組織，但是到1980年代，情況已然丕變。儘管如此，我們卻因為視控制的幅度應該局限於直接呈報者最多六個人為典範，而墨守成規。

之後人們開始了解到，事實根本不是這樣，因而造就了一股裁減中層主管的風潮，並且以去掉過多的「脂肪」做比喻，那的確也是事實。結果對企業有很大的正面效果：帳面獲得立即的改善，而且是合法的。假使成本降低卻不會影響營業額，利潤自然會增加。

也因為第一帖刪減成本的處方感覺很棒，經理人很快地就開始進行更大規模的瘦身計畫。當你發現某件事奏效的時候，自然就會再試一次，他們正是如此。現在，我們正處於精簡的風潮當中。許多公司把他們認為可犧牲的員工全都裁撤了。

問題是，有些公司早就把所有的脂肪都去除了，因此他們現在去除的是肌肉。

此外，這是個生物學上的比喻，而我們知道，把任何有機生物的所有脂肪去除掉絕不是一件好事。脂肪可提供艱困時期所需要的能量，我們卻沒有領悟到這一點。

就算是這樣，排隊理論（queuing theory）與這種情況又有什麼關聯呢？與排隊理論有關的是公路的容量、生產線的產能等。假使你曾經在尖峰時間開上一條主要幹道，而當時所有的人也都想上這一條公路，那麼你就會了解當系統達到極限時的狀況。在尖峰時間，等著上那條公路的時間必定會非常長；但在其他的時間就不會那麼誇張了。