Cheers 3期 2000/12
變，是新經濟時代不變的特徵，因應變化，每個人都需要變革。不斷創新，不只是幫助企業的運作更快、更好、更省錢，而是打造一個能夠面對環境變動的「創新團隊」。10項戰術，建立一個「改革先鋒隊」，讓你的部門充滿新點子和新思維！
聰明的工作，聰明的學習，是所有新經濟時代的工作者，面對快速翻新的環境時，共同的期望。因為，唯有學習和變革可以維持優勢、因應改變。
「改革先鋒隊」和「可口可樂學習聯盟」的經驗，從實務出發，為你解答所有學習與變革的疑惑，讓你和你的組織，快速學習、避免犯錯。
「改革先鋒隊」教你有效管理組織中一觸即發的張力；面對保守勢力掣肘，什麼時候該運用鐵腕手段？如何運用新科技工具加溫，讓改革的情勢水到渠成？「可口可樂學習聯盟」發現，大多數企業的組織架構，不利學習性組織的建立；學習的過程中，領導者的決策和領導風格是重要關鍵；學習的動機沒有釐清，不可能得到預期的成果。
《企業改革的10項新鮮戰術》和《企業年輕的10帖實用秘方》，讓你和你的公司，在快速變遷的世界中，聰明學習，聰明改變。
給我改變，其餘免談：企業改革的10項新鮮戰術
變，是新經濟時代不變的特徵，因應變化，企業需要變革。由美國前任勞工部長瑞區（Robert B. Reich）提出的「改革先鋒隊」，讓企業改頭換面，從根本打造一個全新的體制。10項戰術，幫你建立一個「改革先鋒隊」！讓你的企業充滿新點子和新思維。
網路的出現改變了一切，商業運作模式被重新定義，舊經濟的遊戲規則被重新改寫。現在是新經濟時代，而新經濟的特徵就是變化，每一件事，每一種思維，每一個策略，都在持續變化中，甚至連「改變」本身，都在改變。在這個時代，你需要「改革先鋒隊」來面對環境急遽改變的挑戰。
「改革先鋒隊」（Change Insurgent）是一個新的概念。他們並不是要幫企業的運作更快、更好、更省錢，而是從根本去打造一個能夠面對環境變動的企業體制。
因此，「改革先鋒隊」的目標不是業績的成長，而是養成企業面對變化的靈敏度；「改革先鋒隊」注重的不是如何幫企業減少支出，而是將整個企業網路化；「改革先鋒隊」不強調階級頭銜，而是讓有好點子、新思維的人能一起參與，讓企業到充滿改革的能量。
「改革先鋒隊」必然會遭遇不少障礙和挑戰，想要扮演「改革先鋒隊」？底下10項法則，不可不讀。
1. 時時為組織注入新血
激烈的商場競爭，迫使每家企業都要定期補充新血，讓新的想法、新的點子、新的思維可以源源不絕湧出。當整個新經濟體制激盪著人才和創意的頻繁交流，不論在一個團隊或是一個部門，老鳥和新人很容易擦出火花，而「改革先鋒隊」就會著手管理這些一觸即發的張力。
當一個組織存在太多的張力，企業會癱瘓而一事無成，但是如果毫無張力，整個組織運作就會陷入停滯。這樣的組織容易養成員工的惰性，他們如果不是跳槽到其他的組織，就是對組織事不關己。「改革先鋒隊」管理企業新血的補充，並掌握新人和舊人間的張力，有助於維持一個充滿活動力、參與性的組織。
2. 尋找、雇用、晉升那些讓你和組織不舒服的人
「改革先鋒隊」有義務去雇用那些讓自己不舒服的人。如果企業引進新血，只是從同樣的地方找來相同思維的新人，那不叫作新血。真正的新血來自不同領域、背景和世代，他們能夠對企業現狀造成騷動，並且質疑許多一成不變的成事作風。如果企業內已經充斥著太多的企管碩士，試著找來人文科系的人才、網站管理人或是外交策略的專家，讓不同的聲音在企業中激盪，讓會議不再是一言堂。
這些新血在企業內扮演著「推手」的角色，有助於推動企業的改革和創新。
3. 別讓「關係部門」為保護傘
舊經濟體制下，一切講求穩定和可靠，於是出現了許多職位與「關係」有關。比方說，如果有客戶不滿、要求更高品質的服務時，就由「客戶關係部門」來處理。如果企業涉及任何敏感的議題，引發媒體的關切，就交由「公共關係部門」來處理。這類型的「關係部門」目的在保護企業，避免直接面對挑戰和衝擊。
結果這些「關係部門」也稀釋、淡化、壓抑了企業蛻變的可能性。這時候「改革先鋒隊」除了說服這些「關係部門」修正他們的運作模式，還可以運用電子郵件、內部網路、外部網路等科技工具，讓抱怨、建議和不同的意見，在公司內部有對話的空間。
4. 替企業的改革加溫
在企業內部推動改革，需要運用策略。客戶的抱怨、競爭者的威脅和壞消息，當然會造成壓力，讓組織尋求改革之道，但是如果下藥太猛，可能造成整個組織的瓦解。
「改革先鋒隊」應該要逐漸加溫的方式，讓改革的情勢水到渠成。新科技工具會是很好的加溫器。比方說，透過電子郵件，客戶的抱怨會被流傳；或是透過錄影帶的紀錄，可以檢視客戶對產品、服務的反應；或是分析競爭對手的網站，找出對方的優勢何在。這些手段只是為了讓企業內部正視問題，感受真實環境的壓力。
另外一個加溫的方法就是讓企業內部人員彼此緊密互動。eWork Exchange的總裁和執行長漢斯˙布寇（Hans Bukow）就特意安排午餐約會，讓不同部門的人有認識對方的機會，比方說，讓業務副總裁和程式工程師一起共進午餐。
這樣的午餐約會激盪出戲劇化的改革效應嗎？布寇承認沒有，但是他的確讓不同部門的人員交換想法和心得，同時更進一步認識彼此，這無形中就達成所謂的加溫效應。
5. 找技術人員和業務員加入「改革先鋒隊」
「改革先鋒隊」需要找夥伴，而最好的夥伴，來自研究室裡的技術人員和業務員。為什麼這兩種人會是最佳的夥伴？因為他們是站在整體大環境變遷的最前線，技術人員知道科技發展的迅速；業務員知道市場競爭的變化，他們最直接面對來自客戶的要求、抱怨、建議，他們對於未來的發展最有概念。
如何把他們納入「改革先鋒隊」陣營中？雷蒙˙連在甲骨文的作法很值得參考。連恩會和公司的頂級客戶頻繁見面，傾聽客戶的心聲，然後告知他底下的業務員，他們有多重要。連恩喜歡和客戶接觸，有一季他甚至只在辦公室待了一天，其他的時間都在和客戶見面。
6. 溫和對待保守人士
每一個組織都存在保守人士，他們對於改革感到不舒服，或是認為改革對他們而言，是一種威脅，或是乾脆視而不見。溫和的對待，應該是「改革先鋒隊」最好的策略。因此「改革先鋒隊」最好不要好大喜功，寄望在一次的行動中，完成所有的改革，如果時間足夠，更應該建立緩和的步調，讓組織內的保守份子能夠慢慢適應。
35歲的羅斯˙皮爾(Russ Pillar)是CBS網路集團的執行長，提出值得「改革先鋒隊」深思的觀點，他認為很多人看待企業改革，就如同收到一封用大寫字體書寫的電子郵件，閱讀起來很困難，但是內容其實換湯不換藥。皮爾表示，「有時身處在一個需要急遽改革的情境，看起來像是需要大刀闊斧去重新改造，冷靜下來，其實你只需要調整幾個關鍵的部份。」
7. 鐵腕手段
對於保守人士，「改革先鋒隊」有時需要安撫，有時需要說服，有時要清楚地攤牌：遊戲規則已經改變，不然只好採取鐵腕手段了。
鐵腕策略代表著不同勢力的角力戰。41歲的雅克˙溫納勃（Jake Winebaum）曾經擔任狄士尼全球網路集團的主席。當時他負責把企業中包括ABC新聞和ESPN等30多個部門，全部網路化。他發現要讓傳統產業中的高階人士去擁抱網路是很大的挑戰，反對的聲浪很快傳出，溫伯納最後只好爭取執行長的支持，透過最高層的施壓來推行網路化的任務。
8. 新時代要新的評估標準
「改革先鋒隊」常常面臨的挑戰是如何改變企業內部衡量價值的標準。如果企業仍然用過去的標準來認定優勝劣敗，新的思維和想法將無法在企業中發芽生根。
解決之道是採取一種所謂的雙簧策略。「改革先鋒隊」一方面要懂得舊經濟時代的遊戲規則和語言，方便和舊思維人士對話。另一方面，「改革先鋒隊」必須根據新經濟的特質，發展出新的評估策略和標準，作為雙方對話的依據。
9. 立刻行動
52歲的伊娜˙卡登（Ina Garten）曾經在美國白宮管理和預算部門負責核能政策，長達4年，當她感覺工作不再帶給她任何成就感時，她毅然求去，成為紐約一家食物販賣店的店長，甚至還出版了一本食譜。
每當卡登嘗試一種賣場佈置的風格，她只需要立刻動手去執行。如果她想移動起司，她就去移動起司，而且可以馬上看到移動起司導致的後果。這樣的態度可以應用到「改革先鋒隊」身上，他們可以迅速決定、立即行動，從行動產生的效應中，再去推動更多的改變。
新經濟強調的就是速度和革新，「改革先鋒隊」的工作就是推動企業內的速度和革新，最好的方式就是立刻行動。
10. 該離開的時候就離開
「改革先鋒隊」必須在一開始給自己做好心理建設，瞭解這是一種高風險、高報酬的任務。如果你成功了，當然會自己爭取到信譽和肯定，但是有時候，成功也意謂著這些「改革先鋒隊」該功成身退了，所以這些「改革先鋒隊」該學的最後一課，就是懂得在該離開的時候離開。
33歲的尼克˙古德（Nick Gould）原本是一家網路策略和商務公司「校方」（Scholastic Inc.）的副總裁，今年5月，他投入紐約一家商業諮詢公司 「觸媒集團」（Catalyst Group Inc.），擔任執行長。他的舊東家如今是他新公司的客戶。
古德以親身經驗說明，如果你要幫助一家企業改革，不一定要從內部著手，有時候從外部使力，可能是一種更好的方式。因為要在內部推動改革，「改革先鋒隊」要找到足夠志同道合的夥伴，否則，很快就會陷入苦戰。
古德表示，「對我而言，在組織外部提供改革的能量，是最好的方式，而且我不必受限於這個企業內部的規則和政策。因此我選擇當這個企業的諮詢者，而非員工。」
雖然新經濟體制強調改變，而你也是個聰明而認真的「改革先鋒隊」，但是有時候企業就是不能改革、不願改革、不會改革，甚至認為改革是沒有必要的。這時候你不如參與另一家有改革魄力的企業，或是召集其他的「改革先鋒隊」，一起出來打拼。
這是一個事事在變化，時時需要改革的時代，願意改變，你就有希望。
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