表一 SWOT 分析考量面向 | |
優勢（ Strengths ） | 劣勢（ Weaknesses ） |
| • 生產（本身強） • 銷售（本身強） • 人力（本身強） • 研發＋技術取得（本身強） • 財務＋投資＋租稅（本身強） • 法務＋智權（本身強） • 商業模式（本身強） • 行政管理（本身強） | • 生產（競爭對手強） • 銷售（競爭對手強） • 人力（競爭對手強） • 研發＋技術取得（競爭對手強） • 財務＋投資＋租稅（競爭對手強） • 法務＋智權（競爭對手強） • 商業模式（競爭對手強） • 行政管理（競爭對手強） |
機會（ Opportunities ） | 威脅（ Threats ） |
| • 社會（有利） • 科技（有利） • 經濟（有利） • 環境（有利） • 政治（有利） • 法律（有利） • 道德（有利） • 上游供應商（有利） • 下游買家（有利） | • 社會（不利） • 科技（不利） • 經濟（不利） • 環境（不利） • 政治（不利） • 法律（不利） • 道德（不利） • 上游供應商（不利） • 下游買家（不利） |
在企業與個人進行策略規劃（Strategic Planning）時，SWOT分析扮演一關鍵角色，然而如何將SWOT分析結果與策略進行連結，甚至進行策略議題擬定與行動方案建立，成為SWOT分析能否真正用於策略規劃上重要議題。
依筆者觀察，現有企業總管理部門或各事業單位所進行之SWOT分析，尚有許多觀念與使用上之偏差，值得發時間改善與澄清觀念，此為本系列文章撰寫主因。
SWOT分析之內部與外部分析如圖一所示。那何謂內部分析與外部分析呢？
內部分析又稱為個人或組織個人能量分析（Capability Analysis）。也就是那些能（優勢，Strength），那些不能（劣勢，Weakness），那些好那些不好。能與不能，好與不好要有評比面向，企業經營管理之五個面向：產、銷、人、發、財，或智慧資源規劃之十大環節：研究開發、市場行銷、生產製造、授權移轉、財務會計、租稅環境、投資業務、商業模式、資訊網路，即是初級評比依據。
當然，標竿比較（Benchmark）其他相似企業的最佳實例（Best Practice），讓企業知道好不好準則。好不好要比較後才知道。否則如同落入《郭語錄》所提（第98條）：「每一隻公雞，都以為太陽是牠叫出來的」迷思[1]。
外部分析即是外部環境分析。稱為外部環境的主要理由是，通常環境是無法控制只能去適應的，也就是說環境變化無常。外部環境分析又分成小環境與大環境，企業所指小環境分析（即是競爭環境分析）即是波特五力分析（Porter 5 Force Analysis）、價值鏈分析（Value Net Analysis）、供應鏈分析（Supply Chain Analysis），或是前文【供應鏈波特五力模型】結合波特五力分析與供應鏈分析所提出之新競爭分析模型[2]。
企業外部環境分析即是PEST分析、STEEP分析、PESTLE分析或STEEPLE分析。包括P為政治（Political）、E為經濟（Economic）、S為社會（Social）、T為技術（Technological）。STEEP = PEST加上環境（Environment）；PESTLE = PEST加上法律（Legal）與道德（Ethical）；STEEPLE即是Social、Technology、Economic、 Environment、Political、Legal與Ethical等。需要說明，實用應用上STEEP已經約略足夠，然而考量面向越大，預測準確度可信度越高。
外部分析要分析什麼呢？分析機會（Opportunity）與風險（Risk）[在SWOT分析即威脅，Threat]之發生機率（Probability）與影響力（Impact）。機率即是此機會事件（Opportunity Event）或風險事件（Risk Event）之發生可能性，計量刻度為0（不發生）到1（一定發生）。影響力即是該事件對於企業之衝擊，通常衝擊要轉化成實際財務影響，例如匯兌損失分析，台幣每升值1%，對於企業稅後淨利減少2-3%即是一利，或是台北市發生七級地震對於企業實體資產影響等。
再次說明，機會與風險均須加上機率與影響力判斷。有機會就要適度追求（考量自身發展主軸），而機會也常伴隨風險，有風險就要避險，也就是進行風險管理（包括財務與營運等）。
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