這副南洋小島的世外桃源景象，不但是許多上班族的夢想，也是大家對知名精品旅館「Banyan Tree」（悅榕庄）的第一印象。
但你不知道的是，Banyan Tree這個頂級品牌其實出自華人之手，是間新加坡公司，創辦人甚至出身於傳統的製造業家族集團。 這套從無到有、從製造到服務、從低價量產到頂級服務的品牌心法，正是台灣產業界最需要的轉型訣竅。
10月初，悅榕集團總裁何光平應邀來台參加中國信託經濟論壇，並以「亞太市場的展望與機會」為題發表演講，吸引逾300名產業專家到場聆聽。
何光平的家族「華昌集團」，經營範疇橫跨貿易、建築、食品、原物料，是東南亞知名的華人企業。直到1994年創立Banyan Tree，才讓家族事業轉往品牌服務業，至今旅館已占集團營收的五成以上。
獲獎多，精品旅館代表悅榕庄
Banyan Tree成立短短15年，至今在全球擁有超過30間度假村及70處SPA直營店，獲獎超過450項，是享有盛譽的精品旅館品牌，坊間更有不少研究其品牌密碼的書籍。
眼神透露著一股自信的何光平，今天是一副成功企業家的沈穩形象，但年輕時他可是「熱血青年」。本來不想從商的他，年輕時就流浪各國當背包客。1960年代在美國念史丹佛大學，因為參加反戰示威太激進被停學，回到新加坡才完成大學。後來他事業有成，史丹佛願意補發畢業證書給他，他卻不要：「史丹佛幾百年的歷史裡，只有十幾個人被開除過，畢業的則有幾萬人，所以我們這些才是真正的精英啊（It is a really elite）！」
年輕時他也在香港擔任過記者，在新加坡寫文章批評時政，還被關進大牢裡，「幸好只關兩個月就出來了，」他笑說。
直到30歲，何光平才因父親中風不得不接掌家族事業，而一次泰國製鞋廠的失敗經歷，更讓他決心擺脫代工模式。不久他把泰國普吉島的一塊污染地，重新打造成頂級度假村，這才開啟了Banyan Tree的傳奇之路。
在論壇上，何光平不斷強調，「亞洲企業要成功，第一必須要全球化，不能只鎖定亞洲市場，第二，還要有自己的品牌！」他有哪些經營祕訣？以下是專訪內容：
企業要出頭，唯有打造品牌
《遠見》問（以下簡稱問）：你旗下有很多投資事業，但是你是否較專注在旅館業？為什麼？
何光平答（以下簡稱答）：對，這也是我這次台來演講的題目：如果想在全球成功，企業就必須有自己的「品牌」！
太多亞洲的企業家，多半是靠製造，想辦法做得比人家便宜，卻被其他有品牌的公司控制了市場，從電腦、衣服、消費品等等都是。但長期來講，這種策略是無法永續經營的。當中國起來了，你還能跟它競爭嗎？台灣過去是有做出幾個像Acer（宏碁）這樣的品牌，但還是太少，你們必須嚴肅地看待品牌這個議題！
問：你成功打造悅榕庄的關鍵是什麼？
答：我們家族公司（華昌集團）已經有兩代了，因為我是大兒子，必須回去接。但在華昌工作十年後，我發現我們就像東南亞其他華人集團一樣，什麼東西都做一點點，有工程、有貿易、有代工製造、同時代理很多品牌，卻沒有一項做得非常好或非常大。
我們早期的商機是建立在各國政府的保護政策下。外國公司要進入亞洲必須找本地公司合作。這些政策在當時是無可厚非的，也讓我們賺到錢，但後來發生一件事卻讓我產生警覺，覺得這個模式不能再做下去了。
1990年代初，我在泰國成立一家製鞋公司，幫外國品牌與通路商代工。這一行的競爭力就在於：誰最便宜，就可以做到生意。想不到才成立一年公司就得關掉。因為印尼的競爭者做得比泰國便宜了。 那時就有想法應該要成立自己的品牌。剛開始也不知道要做哪一行，更沒有讀過旅館管理。
恰巧1985年有次到普吉島，本來要買土地蓋家族度假屋，後來買下一塊很大的土地，就想蓋飯店，找人來管理。只是那塊地上面什麼東西都沒有、幾乎寸草不生，看起來就像月球表面，不過卻很便宜。那時我們太年輕，什麼都不懂，也不知道該事先檢查，等買下來才知道，那是塊被嚴重污染過的土地。但它不是那種看起來很骯髒的污染，甚至在外觀上很漂亮，那個海水的顏色甚至比你的衣服還要藍。
想不到才六個禮拜，池塘就被侵蝕、腐化了，裡面根本一條魚都沒有。所以我們有好多事要做，包括淨水、種樹、種草等。就是這種從零開始的過程，讓我們體認到保護環境的重要性。這也是為什麼後來Banyan Tree會這麼重視環保。
沒有沙灘，就賣浪漫與SPA
問：所以Banyan Tree的成立，是很多意外才促成的？
答：真的是這樣，到了1987年，那間酒店才開始經營。只是一開始委託別人管理，等開到第五間飯店的時候，新的基地沒有海灘，沒有旅館管理團隊願意經營，加上我們決定做品牌，所以乾脆自己跳下來做，才有今天的Banyan Tree。
當時幾乎每一間度假村都有海灘、海景或山景，但我們什麼都沒有。所以我們就讓每間別墅房間，都有自己的游泳池，再把別墅四周給圍起來，讓客人擁有完全的隱私，在裡面不穿衣服也可以游泳，讓人覺得這是多麼的浪漫、感性。
接著，我們再把SPA變成自己的特色，剛開始先從英國請了一個顧問過來，但西方的SPA大都強調衛生，服務人員都穿白衣服、戴帽子，把場所弄得像醫院一樣，那是種「醫療式的SPA」。但就算我們再怎麼努力學，也不過是第二流的西方SPA，這不是我們要的。
於是，我們大膽改變以往的SPA概念，是在一個花園空間裡，服務員穿自己的民俗衣服，也不必穿鞋，因為在東南亞和歐洲的習慣不一樣，進人家房子要脫鞋。選用的按摩精油也按照泰國、印尼等地傳統，提供一種「亞洲風的SPA」。現在很多地方都有這種服務，但我們是最早開頭的。
雖然目前Banyan Tree的酒店在全世界不是最大，但SPA肯定是全世界最大，我們目前在全球有70多家直營店、700多個服務點、還有自己的SPA學校。
問：Banyan Tree這名字又是怎麼來的？
答：那是我和太太的浪漫往事。（笑）當初在香港工作的時候，我當記者賺的錢很少，太太在大學工作的薪水也不高，所以我們在香港島、九龍根本找不到房子，只好到另一個小島的漁村住，每天坐渡輪到市區上班得花一個小時。
那個漁村就叫「榕樹灣」，我們在那住了快三年，當時島上沒有汽車，居民幾乎都是漁夫，那時候我們還年輕，沒有孩子、也沒有錢，日子過得很純樸、很簡單。但我們總覺得那段歲月是人生中最浪漫的時刻，後來就用這個來為我們的品牌事業命名。
所以「Banyan Tree」其實不是講「奢華」；而是訴求「浪漫」！
華人輕服務業，旅遊業危機多
問：以前大家都認為亞洲人不會做品牌、不會做服務，或者華人只能做製造業，你怎麼看？
答：華人文化好像把服務業看得很低，不過Banyan Tree一開始是在泰國（普吉島）做，泰國人不一樣，他們其實是很適合做服務的。 一開始是以泰式服務為訓練基準，不過後來我們又開了不少店，像麗江Banyan Tree的服務也很受肯定，開幕三年來贏了很多服務獎項，我可以大膽說，麗江的服務應該是中國各地度假村最好的。
問：精品旅館市場這方面，未來還有很大的機會嗎？
答：旅遊的市場當然是很大的，在我這一行，危機（crisis）是每天都有的！像最近有H1N1，但過去幾年也爆發過SARS，現在是美國經濟有問題，1997年的時候則是亞洲經濟出問題，至於恐怖攻擊事件，更是到處都有。
假如你要做這一行，真的要習慣這種每天up and down（上下起伏）的日子，旅遊這種事業對危機是非常敏感的。
現代化旅遊大概只開始100多年，早期主要是為服務歐洲國家，讓那些有錢人來亞洲看看殖民地，算是旅遊事業的第一期。第二階段算是「美國期」，二次大戰後很多跨國公司到發展中國家投資，也開始有西方連鎖旅館到亞洲來。但這兩個階段，旅客流動都是同一方向，從歐美到亞洲，沒有回流，直到日本崛起才有變化。現在中國、印度兩個大國崛起了，才是第三階段的真正開始，你看他們的中產階級有多大？像我們馬爾地夫的度假村，最大客戶群竟然是大陸人。
另一個機會點是，每個世代對旅遊的觀念與方式都不同。我和我父母親那個年代，不但很少去旅遊，還必須有特別的計畫跟機會。但到我孩子這一代，買張機票才多少錢，可以常到國外找朋友過週末，對他們來講，旅遊是種方便、是種Lifestyle。
所以長期來講，未來還有很多旅遊商機。但短期來看，絕對有很多問題。
大陸旅遊起飛，支撐昂貴飯店
問：你對大陸市場有什麼看法？
答：我是很樂觀，我可以給你一個例子，大家看很多書都寫道，大陸有一批有錢的中產階級，卻都只是理論，沒辦法證明這些人對旅遊業是存在的。
於是，我們第一家酒店故意開在麗江，那裡不是那麼方便可以去的，每晚房價要400美元，當時那邊沒有任何國際五星級酒店，原有旅館最高價也不過40美元。
我們知道外國客會支持這間店，因為我們還有收費更貴的店。但過了一年後，麗江有超過50％的客源都是大陸人，證明的確有這批客人的存在。從此我們對中國市場就很積極的規劃，現在我們已經有麗江、三亞、杭州、雲南香格里拉等四家店，已經簽約、買地的還有好多，包括昆明、大理、九寨溝、敦煌、陽朔、拉薩、上海等地。
問：以後只要是大陸的名勝古蹟，都可能開Banyan Tree？
答：你講的很對，我們經常看雜誌介紹的大陸十大風景、十大度假村之類的報導，希望每個地方都能去。（笑）
假如你要真的控制這市場，成為中國最強的度假村品牌，就必須在這些地方都有自己的酒店。
問：什麼時候也來台灣蓋一間？
答：那需要你幫我們找個伙伴來合作啊！（笑）我想以後有機會的。
做品牌，須有好體驗和名聲
問：恭喜你得到星國政府頒發的「年度最佳企業總裁獎」，你的領導風格和其他企業有何不同？
答：一個很大的不同是，其他企業主要是靠占領新加坡市場開始的，之後才進入其他國家。但我們除了有200多人在新加坡，其實沒什麼業務在那邊，事業也不是從那開始的。甚至新加坡也沒有Banyan Tree旅館。
簡單地說，新加坡是我們的營運中心，但全球才是我們的市場！今年，我和我太太還在上海得到中國酒店管理協會的「終身成就獎」，我們在想說是不是該退休了，因為這種獎好像都是頒給80多歲老人的。（笑）
問：做品牌十多年的心得如何？
答：Banyan Tree現在差不多可以說是個國際品牌了，已不僅止於東南亞，到今年底為止，我們會有35家酒店，同時還有35家在計畫建造。 我想，品牌本身的價值和公司文化，這兩點是很重要的。像我們一開始就想成立一個國際品牌，所以定義就不只是一家新加坡公司，也不想只做一家亞洲公司，而要有全球的文化。
現在Banyan Tree只有一萬多名員工，規模甚至沒有台灣一家工廠大，但我們裡面卻有50多種國籍的同事，光是直接報告給我的12名高階主管就有六種國籍，公司文化是非常國際性的。
問：經營一個像Banyan Tree這樣的品牌，最困難的地方在哪裡？
答：最困難的是保持品牌的名聲。在這一行，只要有一個不好的經驗，就會被記得很清楚。像商務飯店那種經驗比較短期，客人回去睡覺，早上用完餐後就出去工作了，不會有很深的印象。但度假村的經驗卻很複雜，客人多半住在那好幾天，我們有好多機會出錯、讓人留下不好的經驗。怎麼讓客人留下持續的好經驗？是很不容易的，這完全要靠培訓。
所以我們現在最大的挑戰，就是如何在不同的國家，都可以訓練員工做好服務。以前我們只在亞洲開店，彼此還有一點相同的價值觀，但像希臘人、墨西哥人的文化就完全不同，各地員工的教育程度、語言溝通也不一樣。
去年，我們在普吉島成立自己的「悅榕管理學院」，各地中階幹部都要去那裡受訓。但那裡不是訓練技藝，而是要給他們Banyan Tree的價值觀與文化，讓每個人都成為Banyan Tree的大使。
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出 生： 1952年
學 歷： 新加坡大學經濟系、美國史丹佛大學（肄業）、美國強生威爾斯大學旅館管理榮譽博士
現 職： 悅榕集團總裁、華昌集團主席
經 歷： 新加坡管理大學主席、新加坡國家電視廣播新傳媒主席、新加坡航空公司主席、渣打集團董事
曾獲殊榮： 2008年新加坡政府「年度最佳企業總裁」、「全球經濟論壇」（World Economic Forum）「100大明日領導者」、美國《BusinessWeek》「25位亞洲之星」、中國酒店管理協會「終身成就獎」
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