海峽兩岸台北旅展今登場 486人參展史上之最

news.rti.org.tw     2009/10/30


　　海峽兩岸台北旅展30日起一連舉行4天，這次大陸代表團共有486人參展，創下史上最大規模。由於參展業者相當踴躍，使得展區攤位一位難求，主辦單位決定，明年起將與台北國際旅展分開舉行。



　　第4屆海峽兩岸台北旅展30日在台北世貿中心舉行盛大的開幕式，大陸代表團特地找來中國煤礦文工團及台灣國民大戲班表演舞蹈，精彩演出讓現場民眾不斷鼓掌叫好。


　　海峽兩岸旅遊交流協會名譽副會長王志發致詞時表示，這次兩岸台北旅展的規模創下有史以來的最高紀錄，參展人數高達486人，展場面積更超過2300多平方米。王志發說：『(原音)堅強龐大的隊伍，共有480餘人，來自各省區市以及旅遊企業，308個參展單位，展出面積達2300多平方米，應當說無論是規模還是產品種類，都是空前的。』


　　台灣海峽兩岸觀光旅遊協會會長賴瑟珍也指出，這次參展的陣容相當堅強，參展人數更創新高。她說，兩岸文化相通，大陸旅遊的大山大水與歷史古蹟，其實與台灣有相同之處。賴瑟珍說：『(原音)我們海峽兩岸在發展觀光方面，我們跟其他地區最不一樣的，就是我們同中有異、異中有同的這個文化，其實這個才是最迷人的地方。』


　　由於參展廠商相當踴躍，使得展區攤位供不應求，海峽台北旅展主辦單位決定，明年起海峽旅展將與台北旅展分開舉行。計畫明年8月舉辦海峽兩岸台北旅展，而台北國際旅展則仍然維持在年底舉行。

ITF2009旅展-日本館-第一報

http://tw.myblog.yahoo.com/bettychan-blog/    2009/10/21

日本觀光倍增計畫（VJC）自2003年起預定2010年海外觀光客能倍增1,000萬人次，而明年即將迎接目標達成的最後一年，日本政府有鑒於此，特別將2010年設定為Visit Japan Year（簡稱為VJY），配合VJY的到來今年冬季將利用目前最受歡迎的Facebook和Plurk族群網，針對自助旅遊族群設計活動，讓喜愛日本能在網頁中分享經驗談及最新話題，並舉辦一連串促銷活動，希望能吸引更的多人前來，而活動的開場是從今年的台北國際旅展（ITF2009）開始。



台北國際旅展（ITF2009）將10月30日至11月2日假台北世界貿易中心舉行，本次日本參展代表團是由全國各地觀光單位暨相關旅行業者聯合組成，其成員約200多名左右，推出ITF2009參展單位中最大的主題館﹣「日本館」，館內設計是以日本冬季魅力為宣傳主軸，並以白色葉子和小雪人，營造館內的冬天氣氛；另外根據JNTO的統計資料，前往日本旅遊的台灣人重遊率高，未來日本將著重個人旅遊推廣，提供個人旅遊資訊，特別是介紹如何利用優惠鐵道周遊券，因此，今年VJC有個新嘗試，就是在VJC攤位邀請兩位自助旅遊志工達人進駐，讓現場的民眾能直接詢問如何到日本自助旅遊之相關資訊。


這次參加的日本單位從北至南如北海道、東北地區廣域觀光振興事業推進協議會、岩手縣廣域觀光推進會議、 關東地區廣域觀光振興事業推進協議會、藤澤市、長野市、松本觀光協會、中部廣域觀光推進協議會、金澤市、岐阜．下呂．郡上縣觀光協議會、飛驒高山、山陰山陽觀光連盟協議會、京都、四國地區廣域觀光振興事業推進協議會 、熊本市、東日本旅客鐵道（株）、Kansai thru/南海電鐵、橫濱國際觀光會議局、（株）UNION TOURS 、濱松市、日光江戶村、斑尾東急Resort、王子大飯店株式會社、日本北海道tomamu度假村、日本環球影城、（財）沖繩國際會議局、九州觀光推進機構、全日本空輸、杉乃井飯店、鹿兒島、東京地下鐵、Orange Marketing Services, Japan Co.Ltd.、螃蟹家·螃蟹將軍、南西樂園、及VISIT JAPAN CAMPAIGN執行本部事務局等，並加上三家台灣旅行社（天福、大興、佳品）共約37個團體74攤位，館內的旅行社會隨時好康商品大放送，以上為目前的最新訊息。日後我們將繼續提供敬請期待!

陸客年近百萬 台灣第二大觀光客源

 中評社 2009-10-30　



　　第4屆海峽兩岸台北旅展今天登場，一連4天在台北世貿一館B區舉行，台灣觀光協會會長周慶雄和海峽兩岸旅遊交流協會秘書長滿宏衛昨日舉行記者會，周慶雄在會中宣布，根據最新統計，去年7月到今年9月，陸客來台累計達885，838人次，已經僅次於日本，成為來台觀光第2大客源。



　　周慶雄表示，自2006年開始，在大陸海峽兩岸旅遊交流協會、兩岸旅遊業界、新聞媒體及台灣民眾的大力支持下，海峽兩岸台北旅展不論參展人數、展出單位、參展內容，以及入場參觀的民眾年年都創新紀錄，已成為兩岸旅遊發展年度最重要的交流平台。


　　第4屆海峽兩岸台北旅展將從今天開始，一連4天在台北世貿一館B區舉行。大陸方面以地區分華東、中南、西南、華北、東北及西北6個展區，涵蓋31省市及自治區，加上大陸旅行社及航空公司兩個展區，8大展區共256個攤位。


　　周慶雄指出，根據大陸國家旅遊局統計，去年7月到今年7月，到大陸旅遊的台灣民眾有475萬8千多人次，而台灣一年出境旅遊約800多萬人次，換言之，台灣民眾出境旅遊有一半以上會去大陸，大陸地區已成為台灣民眾主要的旅遊目的地。


　　滿宏衛表示，大陸居民赴台旅遊截至今年10月底，已經有1.99萬個團次，52.7萬人次赴台旅遊（不含交流團），其中今年1至10月共計47.19萬人次，如果按照平均每人每天消費金額為295美元，停留7天6夜計算，到10月底，大陸赴台旅客已經為台灣帶來10.1億美元的直接收益。


　　滿宏衛指出，受到全球金融危機和H1N1流感影響，今年到大陸旅遊的台灣民眾比去年略有減少，1至9月大陸接待入境的台灣民眾共329萬人次，比去年同期下降0.2％，台灣民眾在大陸消費33.23億美元，比去年同期下降1.3％。

大陸獎勵旅遊商機大 旅遊業者看好後市

中廣新聞     2009-10-28

隸屬大陸中國旅行社的中旅國際會議展覽公司總經理表示：看好大陸的獎勵旅遊商機，預期未來每年會有30%的成長。目前大陸的各行各業，包括保險，直銷，汽車，IT產業，都把獎勵旅遊的地點，鎖定台灣市場，目前正在接洽的團體，從數百人到近萬人都有。不過，獎勵旅遊較為特殊的要求就是儘量減少更換飯店，採用放射狀的旅遊行程安排，並且至少需安排一場大規模的晚宴活動。因此，與傳統陸客團，幾乎都是環島的方式有很大的不同。

為了激勵員工或者加盟業者，出國旅遊是最佳的手段之一，也就是旅遊業界所稱的「獎勵旅遊」，利用市場淡季或歲末年終，一方面到海外旅遊放鬆心情，一方面也可以透過大型的聚會活動，凝聚團體的向心力。以往台灣業者出國舉辦獎勵旅遊非常普遍，台灣幾個大型直銷業者，壽險公司，甚至汽車公司，動輒「包飛機」出國，犒賞業務代表，幾乎每年都有，曾幾何時，隨著海峽對岸的經濟快速發展，獎勵旅遊的大客戶，逐漸從台灣移向大陸。


以即將安排萬人遊台的中國寶健公司為例，成立14年已經出國旅遊33趟，南亞大海嘯之後，寶健公司曾經一口氣送了七千名直銷商到泰國旅遊，以實際行動關懷當地。承辦這一次寶健來台，隸屬大陸中國旅行社旗下的中旅國際會展公司總經理李柱元表示：獎勵旅遊成長迅速，近幾年都呈現30%的成長，特別是大陸許多企業或協會，大概東南亞地區都已經去過了，因此幾乎所有的人都希望到台灣來一趟，涵蓋的行業相當廣泛台灣是非常好的選擇，直銷保險，汽車製藥，包括有些IT，行業協會。都在組織個別的獎勵旅遊團。


李柱元說：獎勵旅遊的特殊要求就是必須在同一個地點，儘量減少移動，並且至少舉辦一場大型晚宴，行程安排上與傳統的環島行程不同。以寶健為例，經過最後的討論，決定台中住兩個晚上，台北住三個晚上，時間安排上，一般選擇年底較多。

日由網路促銷送32張機票 吸引台客去旅遊

中國時報   2009-10-28

旅展週五登場，今年活動的戰線早已拉長到展覽活動以外，除了線上旅展提前開跑，各國旅遊機構紛紛提前開跑，宣布優惠活動，爭取已經悶了一整年的台灣旅客到海外旅遊。日本結合航空及旅遊業者，推出多達32張免費機票的活動。馬來西亞則是推出「投資＋移民的第二家園組合」。旅展尚未開打，市場已經相當熱絡。



台灣身為日本海外主要客源，每年旅展日本參展團體都不手軟，蟬聯多屆最多攤位，匯集會場人氣的功利一流。今年則是競爭的氣氛更濃，各國旅遊推廣機構紛紛把「戰線」延長到會場以外，提前起跑，槍聲四起，煙硝味兒十足。

日本宣布明年是「2010日本歡迎年」（Visit Japan Year），將以「溫泉、冬雪、美食、購物」等四大主題的，提供折扣吸引消費者上門。特別台灣旅客部分，與四家飛航日本的主力航空業者，預定要送出32張免費機票，讓哈日族減輕旅遊負擔。其他還有多項贈品，有鑑於網路行銷越來越風行，日本也將參考風行的FaceBook推出FaceJapan網站，透過網友分享活動，享受這一次提供的優惠折扣，鎖定有相當高比例的網路哈日族為主要目標市場。


台灣的觀光客倍增計畫構想參考的對象，有很大的比例是日本國土交通省從2003年就已經推出的一系列鼓勵外籍旅客的觀光客計畫，明年進入最後一年，因此加碼幅度也最大。喜歡到日本的旅客可以把握機會。


此外，馬來西亞今年則是除了推廣觀光活動之外，今年也首度將已經推出走一段時間的鼓勵外人投資移民計畫，正式在旅展期間發表，鼓勵外籍人士到當地投資移民，享受馬來西亞的生活方式，據了解，馬來西亞近年來所推出的投資移民方案，由馬國政府提供參與的外籍人士，高於市場水準的利率，並發給一定期間的長期簽證。

融入台灣文化 政府將發展特色觀光

台灣醒報        2009-10-28






來台灣可以看什麼？到太魯閣欣賞立霧溪在山巖中刻出的鬼斧神工，或到合歡山觀看白雪靄靄；在都市，可以享受世界最先進卻最便宜的醫療服務，或者到偶像劇的拍攝地點，體驗明星夢。觀光學者及業界都同意，台灣觀光應該發展獨一無二的自然環境、先進的醫療技術和豐富的影藝文化。
 
觀光局將配合六大新興產業，以深化原有觀光路線、開發國外新市場、加強異業結盟及改善本國觀光體系等目標，推出觀光拔尖領航方案，預計可創造五千億觀光產值。
 
學者與業界皆同意，觀光局未來以醫療美容、娛樂事業以及深度文化之旅為發展方向，打造台灣為亞洲重要的旅遊目的地。
 
台灣觀光學院旅遊管理系主任林澤洲認為，目前台灣觀光的問題在於細部的包裝不夠，觀光景點的資訊提供也不完整；此外，國際宣傳較少著重歐美市場。不過，他提到，台灣擁有先進的醫療和獨一無二的自然景觀，是目前非常值得開發的觀光市場。
 
台北市旅行公會總幹事薛正發也表示，針對不同國家旅客，應有不同路線規劃。例如，歐美市場應著重知性旅行、生態及賞鳥路線，亞洲市場可開發娛樂、追星等。他也建議，台灣應針對本土文化，發揚當地文化之旅。
 
至於近來積極開展的大陸市場，由於地緣相近、語言相通，也成為觀光局的重點發展。高雄餐旅學院旅運管理系主任甘唐沖認為，政府應放寬陸客入境限制和停留時間，目前團進團出的方式很難創造觀光收入。
 
不過，甘唐沖也提到，台灣可規劃美食、保健、藝術和原住民部落等旅遊路線，包裝分眾的旅遊套裝。他建議，未來可重視觀光節慶的分級，塑造節慶主題，尋求節慶活動的合作夥伴及豐富節慶的文化內涵。

悅榕 想投資台灣觀光業

經濟日報    2009.10.28





隨著兩岸關係趨緩，陸客來台人數逐漸成長，帶動國際知名酒店集團來台投資熱潮。悅榕集團（Banyan Tree Hotels & Resorts）共同創辦人之一、現任高級副總裁張齊娥昨（27）日表示，看好台灣觀光產業，悅榕集團至少會一個投資項目，最慢半年內將有初步結論。


她指出，12月進入冬季後，也是旅遊市場最淡的時候，將赴宜蘭、花蓮、台東及澎湖等地考察，屆時決定悅榕集團第一個在台投資落腳地點。


為協助國內休旅業者走出難關，交通部觀光局特別以「觀光旅遊業再生與成長」為主軸，推出四場「台灣觀光論壇」。昨天舉行第三場論壇「渡假村座落修件與經營理念：分享悅榕品牌經驗」，由張齊娥擔任主講人。曾任劍湖山世界總經理、現任暨南國際大學休閒學與觀光管理學系助理教授蕭柏勳，礁溪老爺酒店總經理沈方正，墾丁凱撒飯店總經理武祥生一起座談。


張齊娥表示，大約有20個國際酒店品牌有意進入台灣市場；台灣政府全力拚觀光，準備投入大筆資金發展觀光產業，這一項大利多，已在觀光市場引起迴響。未來政府和旅遊相關業者好好包裝旅遊商品，台灣將成為大陸觀光客前進日本、韓國及東南亞中繼站，台灣有機會成為亞洲觀光樞紐。
雖然面對金融風暴，悅榕集團靠著產獨一無二的商品和服務，麗江悅榕庄平均房價仍由900美元上漲至1,200美元，最頂級飯店的售價甚至高達3,000美元，全球各度假村平均房價達425美元。

台北諾富特華航桃園機場飯店 預訂11月正式開幕

台灣新聞報   2009-09-09




台北諾富特華航桃園機場飯店(Novotel Taipei Taoyuan International Airport)即將於11月正式開幕，是由華航出資興建，委由法國雅高（ACCOR）集團旗下諾富特品牌負責經營，雙方合作意義非凡。邀請台灣觀光協會會長周慶雄、華航財務副總經理韓梁中、法國雅高集團大中華區營運副總裁溫樂禮(Vincent Lelay)等，共同見證台灣觀光及旅館業新的里程碑。

法國雅高集團是全球最大飯店業管理集團之一，亦為歐洲飯店業領導者。此次進軍台灣市場，除看好國際機場過境旅客需求及外籍旅客來台商機與發展外，藉由華航合作，將空中優質服務延伸至地面。華航韓副總表示：「於桃園國際機場投資興建機場飯店及華航集團企業總部，具有多重效益，並擴大拓展台灣為亞洲轉運樞紐之契機。」

法國雅高集團大中華區營運副總裁溫樂禮會中指出：「第一家諾富特飯店於1967年在法國成立，是雅高集團旗下歷史最悠久、最重要的品牌之一，於今在全球已擁有超過400家旅館。此次能與華航合作，更加肯定華航在台灣航空旅遊的領導地位。」台北諾富特華航桃園機場飯店，聘請具管理經驗的資深專業經理人組成經營團隊，包括總經理佩爾德(Christophe PAIRAUD)、副總經理杜可斯(Bertrand DUGAST)、客房部總監薩其伯 埃山(Saqib EHSAN)、業務總監陳定弘(Elmo CHEN)和餐飲部總監黃聖良(Leon HWANG)等，均已積極投入準備11月的開幕。

飯店總經理佩爾德表示，「飯店有9層，共計360間客房，提供全日24小時開放的健身中心、SPA、室內泳池及品坊(The Square)餐廳，以細膩體貼的專業服務，提供一種舒緩身心壓力與調節時差的居住體驗。」，「諾富特的品牌理念，在人與自然環境間建構一種自然的和諧，重視自然生態不遺餘力。諾富特除參與全球 『綠色環球』（Green Globe）認證計畫外，精選符合生態保護的天然原料作為沐浴組合，並使用回收包裝材料，獨家創新使用方便的包裝設計，具體實現諾富特品牌講究細節與自然結合的精神。」

記者會中另公佈一項委由AC Nielsen市調公司，在亞洲市場如大陸、新加坡等地，進行台灣旅遊和飯店住宿意見調查。依調查資料顯示，台灣旅遊市場最具吸引力，四星至五星級國際飯店品牌在台灣旅遊住宿上扮演了重要角色及龐大的商機。摘要其調查結果：

台灣是亞洲地區最具吸引力的旅遊目的地之一。60%具有台灣旅遊經驗者表示，會於未來24個月內再到台灣旅遊。

大陸與新加坡旅客，希望在台灣停留時間平均6至7天。香港、大陸、新加坡旅客認為，飯店的地理位置是選擇飯店的關鍵因素。

80%大陸受訪者表示，國際四星級和五星級飯店品牌是住宿首選。顯示大陸旅客住宿要求高於香港、新加坡，願意支付住宿費用也較高。

環保也是選擇飯店的考量因素，受訪者最重視環保議題前三名是：水汙染、全球暖化、氣候變化。

此外，為慶祝飯店即將開幕特別舉辦「諾富特台北開幕慶 送你免費暢遊亞洲」活動。自2009年10月01日凌晨零時起，至2009年12月31日晚上11時59分止(台北時間)，消費者只要前往台灣桃園國際機場，將名片投入抽獎箱中即可參加抽獎。活動期間，每月最後一日將抽出1名得獎者，可獲得華航香港、曼谷、北京之經濟艙來回機票，以及雙人免費入住香港諾富特東薈城酒店(Novotel Citygate HongKong)，曼谷諾富特酒店、北京諾富特三元酒店，並可享用三日早餐乙份。每月也將抽出10名消費者，免費入住台北諾富特一晚，共有30個名額。詳細得獎名單，將於抽獎後五日內公佈於華航官網。另於飯店住房優惠方案，將特別推出旅客入住標準客房每晚只需台幣2,988元。不可錯過的精采活動與好禮，共同迎接11月台北諾富特的正式開幕。







諾富特－全球擁有超過400間中高級的飯店及渡假村，為旅客提供自然舒適的飯店服務。更多關於諾富特飯店的訊息，請閱覽Novotel.com及Accorhotels.com.cn查詢。

法國雅高集團是歐洲飯店業的領導品牌及全球最大的飯店管理集團，也是全球最大的企業服務集團之一。目前遍及100個國家，擁有150,000名員工，集團運用40年的豐富經驗向個人及企業客戶提供兩項主要業務：

－飯店（包括索菲特、鉑爾曼、諾富特、美居、Suitehotel、宜必思、All Seasons、Etap Hotel、Formule 1 和Motel 6等品牌）；在90個國家擁有4,000家飯店約500,000間客戶，及Lenôtre等策略性相關品牌。

－服務：雅高集團於近40個國家，提供3千萬人口於人力資源、行銷服務和費用管理等服務。

觀光拔尖領航方案積極開展 來台旅客突破410萬人次有望

NOWnews旅遊村      2009/10/23




馬總統在今年2月宣示將觀光旅遊、醫療照護、生物科技、綠色能源、文化創意及精緻農業並列為政府重點推動之6大關鍵新興產業。其中，由交通部觀光局所研擬的「觀光拔尖領航方案」為第1個完成行動計畫的產業。

為了解「觀光拔尖領航方案」推動情形，吳揆於10月23日率行政院林中森秘書長、交通部毛治國部長及研考會等官員前往東北角，視察觀光局如何整合公部門資源及吸引民間投資，加速方案內涵的推動與落實。

吳院長首先肯定交通部及觀光局對「觀光拔尖領航方案」的投入與推動。從8月核定行動計畫迄今，觀光局已經完成「拔尖」方案中10大魅力景點計畫及10項觀光景點無縫隙旅遊服務計畫的評選工作，相關單位已賡續推動；「築底」方案也已洽談包括迪士尼管理學院等具國際水準的合作訓練機構，訓練我國優秀觀光從業人員及教師；「提升」方案中的星級旅館評鑑工作也已經緊鑼密鼓的展開，正式啟動台灣住宿體系與國際接軌。此外，7項配合「觀光拔尖領航方案」所新增訂的補助及獎勵要點也已經在10月中旬全數完成核定及公告。

就在觀光局積極作為及各界的支持下，台灣觀光不畏金融寒流及流感疫情，今年第300萬來台旅客比去年提早1個月抵達台灣，到9月為止的來台旅客比去年成長了11.5%，院長期許觀光局今年410萬人次的目標一定可以順利達成！

今天視察的東北角龍洞南口海洋公園，經觀光局採ROT方式，結合民間投資新台幣1億元參與整建與經營管理，於今年5月30日重新開幕營運後，遊客人數已經較去年成長4成。

福隆車站則是由觀光局與鐵路局以機關橫向合作方式共同推動辦理，將原有站體空間及外觀重新整建，改善站前廣場及街景聚落，結合休閒活動導向之概念，形塑一個兼具交通與觀光休閒文化的空間，改建後的福隆車站煥然一新，更成功打造福隆地區成為東北角之旗艦景點。

而興建於日治大正10~13年（西元1921~1924年），全長2,167公尺的舊草嶺隧道，在觀光局與鐵路局協調並重新規劃整建下，歷時1年，終於將這條塵封20多年的長隧道，蛻變成為台灣最長的「觀光鐵馬隧道」。自97年8月10日開通至今，不僅為福隆地區帶來約70萬人次的觀光人潮，同時也帶動周邊便當業者每月營業額約900萬元、自行車業者約600萬元，充分展現觀光帶動地方經濟活絡的商機。

最後，院長也再次期許觀光局持續與地方、產學界溝通，並依規劃逐步落實方案規劃，以達成2012年來台旅客550萬人次、提升整體觀光收入新台幣5500億元、增加40萬就業人口等政策目標。

大摩：雅虎MSN市场份额遭社交网站蚕食

新浪科技　   2009-10-26

图为过去3年全球用户上网时间分配比例图

　　北京时间10月26日上午消息，据国外媒体报道，摩根士丹利董事总经理玛丽·米克尔（Mary Meeker）上周在Web 2.0峰会上展示的图标显示，在过去三年中，雅虎和微软MSN等门户网站的市场份额逐渐遭到YouTube和Facebook等社交网站的侵蚀。

　　米克尔展示的是过去3年中的全球用户的上网时间份额图，红色代表YouTube、蓝色代表Facebook，其用户使用量呈现出持续上升趋势，与此同时，雅虎（紫色）和MSN（黄色）的份额则持续下滑。不过，谷歌（绿色）的份额却一直保持稳定。

旅遊最前線 「2009台北國際旅展」展前出遊意願調查公開

旅遊經    2009/10/23

2009台北國際旅展即將於10/30～11/2登場！配合主辦單位推廣旅遊，旅遊經網站特別舉辦了「看旅展‧好禮雙重送」活動，並針對線上網友下半年旅遊趨勢進行問券調查，截至今(23)日共計有8403人有效人數參與。經統計，國人最愛旅遊國家以日本比例最高，國內則以宜蘭花東地區奪冠，出遊意願則仍是女高於男。

女性旅遊市場向來為業者所重視，不管是飯店仕女樓層的設計、SPA、購物行程的主題安排，都顯示對女性旅遊市場的重視；而旅遊經這次問券調查，參與問券調查網友背景輪廓在男女比例為4：6，顯示網友在旅遊意願上，仍是女高於男。

在出遊型態上，有高達三成八選擇全家大小出遊、夫妻情侶檔出遊佔三成、好友三五同行佔二成三，選擇一個人或團體出遊僅佔4%；在年齡上以22～30歲佔三成一，其次為31～35歲佔二成八、36～45歲佔二成四，其中已婚者佔五成、未婚佔四成九。

在出國旅遊部份，有高達六成七的網友有出國旅遊計畫，其中明確選擇日本佔二成二、其次為東南亞一成二、港澳8%、大陸7%，但也近三成四網友尚未決定。

值得觀察的是有高達三成五網友仍選擇參加旅行社團體旅遊，機票加酒店自由行佔二成一，只買機票住宿另訂者也佔一成一，同時尚未確認也仍高達三成四。在國外旅遊預算上，其中以三萬元以下佔四成、三萬至五萬間佔一成七、五萬以上則不到一成。

在國內旅遊部份，未來半年內計畫以四天以上旅遊天數高達三成八、其次三天二夜佔三成一，二天一夜佔二成五、一天往返僅5%；在旅遊地點選擇上以宜蘭花東地區奪魁，有高達近四成網友優先選擇該區；其次地區為台南高雄墾丁地區有二成三網友青睞，台中南投等中部地區有一成九；台北及東北角地區有一成一，離島地區約8%。

同時在國內旅遊預算上有四成網友預算落在3000～5999元，選擇6000～7999元有二成一，8000～9999元有一成一，1萬元以上預算亦仍有一成五，而選擇預算2999元以下亦有一成三 。

其中旅遊經針對飯店考量上，發現高達四成九近半網友以優惠方案為選擇上主要考量，其次有二成網友選擇週邊遊憩景點為優先，飯店設施及交通便利均分別約一成六及一成四；令人訝異的是僅約2%的網友選擇服務態度為飯店優先考量！

2009台北國際旅展即將於10/30～11/2於世貿一館將盛大展開，旅遊經特別提供此問券結果供民眾及相關旅遊單位參考，方便業者掌握旅遊動態，包裝最受消費者歡迎的旅遊產品，也讓民眾了解最新旅遊趨勢，站在旅遊最前線；更多相關旅遊資訊歡迎上旅遊經http://www.travelrich.com.tw/

服務業發展方案(98.07.09行政院院會通過）

http://www.cepd.gov.tw/

一、背景：去（2008）年受到美國金融海嘯爆發蔓延，歐美主要國家經濟衰退、失業率大幅攀升影響，嚴重衝擊我國出口，顯示產業結構亟需適度調整，降低資源過度集中、依賴單一產業的風險，而行政院已核定之觀光、健康照護、文創、精緻農業、綠能及生技等六大新興產業方案，即彰顯我國未來產業發展方向將由製造業轉為高附加價值產業，經建會提出之「服務業發展方案」，除可建構適合整體服務業發展之重要基礎，與六大新興產業之發展亦有相輔相成效果。

二、願景：讓服務業成為提高附加價值、創造就業、提升生活品質及帶動經濟成長的引擎。

三、總體目標：2012年服務業名目GDP達11兆元，每年平均增加12萬就業機會，服務出口達全球比重1.2%。

四、發展策略

(一)提升服務業國際競爭力：輔導業者運用優勢進行海外佈局，協助業者蒐集商情，拓展服務貿易；透過法規鬆綁機制，針對服務業市場進入障礙、資本人才流動、經營限制及各種營業規範等持續檢討。

(二)加強研發創新：訂定合理研發預算成長目標，確保服務業研發獲得充足政府支援；積極推動服務業及製造業間跨領域、跨業別合作，開創新型態服務事業；強化產學合作機制，以培育新創服務業並提高附加價值。

(三)創造差異化服務：積極協助發展服務業品牌，推動服務認證，並導入國際認證或評鑑制度，增加業者改善服務品質之誘因；鼓勵及協助業者從軟硬體製造及銷售者轉型為技術服務提供者；推動服務業科技化，鼓勵應用ICT技術發展新型態通路與服務商機。

(四)強化人才培育與引進：推動服務業相關學程，提升學校教育實務比重並加強職能訓練，強化外語能力，引進國外專業人才能力。

(五)健全服務業統計：推動與國際接軌之服務貿易統計，檢討改善及擴充服務業統計，積極提升服務業統計資料品質及時效。

(六)發展新興服務業：配合行政院院核定之六大新興產業政策，將觀光、文創、醫療照護服務業，及「精緻農業健康卓越方案」中樂活農業納入本方案第一階段推動重點，並納入物流、電信及技術服務業。

五、期程與推動方式：本方案推動期間為98年至101年，各主辦機關依據方案各項策略、措施，研擬相關具體行動計畫，落實執行。

SWOT分析與策略擬定（下）

科技產業資訊室    2008/06/23


除了上文【SWOT分析與策略擬定（中）】所討論之單獨策略外，第二種常用的策略思維就是交互影響矩陣策略，如圖一所示。文獻中[2]，將此交互影響矩陣策略分為SO策略（Max-Max策略）、ST策略（Max-Min策略）、WO策略（Min-Max策略）與WT策略（Min-Min策略）。

交互影響矩陣是矩陣思考法的重要應用之一。矩陣思考法即是透過矩陣展開，所進行之矩陣轉換方法，見【商品化、產業化與專利佈局思考（五）】與【商品化、產業化與專利佈局思考〈十二〉】。矩陣思考法之矩陣兩軸可以為BCG矩陣之相對市場佔有率（Relative Market Share）與市場成長率（Market Growth Rate）、GE-McKinsey矩陣之競爭優勢（Competitive Strength）與市場吸引力（Market Attractiveness）、品質屋之品質（Quality）與機能（Function），也可以是專利技術功效矩陣之技術（Technology）與功效（Function）。

矩陣影響矩陣即是矩陣單元與矩陣單元之交互影響關係。以【品質機能展開（QFD）與品質屋（HOQ）】之品質屋為例，即是品質屋之屋頂，也可稱為技術需求關聯矩陣。

在交互影響矩陣四個策略中，文獻[2]進行進一步狀態說明與策略擬定，包括

• SO策略（Max-Max策略）：乘勝追擊策略
   狀態說明：外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處於這種狀態.）
   策略擬定：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。
• WO策略（Min-Max策略）：策略聯盟策略
   狀態說明：存在一些外部機會，但公司內部有些劣勢妨礙著它利用這些外部機會。
   策略擬定：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。
• ST策略（Max-Min策略）：守株待兔策略
   狀態說明：外部有威脅，公司有優勢。
   策略擬定：利用公司的優勢，以回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。
• WT策略（Min-Min策略）：置之死地而後生策略
   狀態說明：外部有威脅，公司有劣勢。
   策略擬定：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。

為進一步深化其內涵，我們將上述SO策略、ST策略、WO策略與WT策略分別命名為乘勝追擊策略、策略聯盟策略、守株待兔策略與置之死地而後生策略。需要說明，在外在大環境不佳時，等待環境或是改變戰場方式最佳因應方式。

如果將交互影響矩陣策略，四個策略與單獨處理四個策略整合起來，即可得完整之SWOT分析後之策略擬定，如圖二架構。

需要說明，交互影響矩陣策略篩選過程，可參考【SWOT分析與策略擬定（中）】所討論的單獨策略，包括將SWOT交互影響矩陣展開，依權重（Weight）設定篩選關鍵因素，例如前三項之SO策略、ST策略、WO策略與WT策略議題。之後，再重新排序上述12種策略議題，依新篩選主軸重新擬定或抽象化五項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。

最後，不論是單獨策略或是交互影響矩陣策略，策略議題擬定後便需建立策略建議，之後再根據策略地圖與平衡計分卡展開策略，見【策略地圖與平衡計分卡】討論。

SWOT分析與策略擬定（中）

科技產業資訊室     2008/06/17

SWOT分析步驟結果（Output）為一SWOT分析文件（Document），SWOT分析
後之下一個步驟就是「策略擬定」。策略擬定步驟結果為策略建議，也就是提出策略。關於策略，我們已在多篇文章討論，包括【談策略與策略規劃的差異】與【策略地圖與平衡計分卡】，基本上策略即是達到特定目標之方法（Method）。以道路圖（Roadmap）角度論，就是到達目標彼岸之行走路線（Path）。

因此，策略擬定成果即是提出到達目標彼岸之策略建議。在繼續討論如何從SWOT分析到策略擬定前，我們先來回顧傳統策略擬定之常用模式。傳統上策略討論需針對組織不同層級面向討論，例如以整體企業看待或是特定部門（例如行銷部門為主）。換言之，傳統策略擬定需根據不同功能所擬定（這也是正確的，因為策略就是要達到特定目標之方法）。

最典型之企業競爭策略即是波特所討論之競爭優勢模型，包括差異化 （Differentiation）、成本領導（Cost Leadership）與專注（Focus）三大策略。差異化即是產品與服務差異化，強調在品質提升；成本領導著重在營運流程改善，強調在成本降低；專注強調資源集中，專注於品質差異化或是專注於成本降低。若要競爭致勝，唯有從波特五力分析中，掌握差異化、成本領導與專注方能成真。

在產品行銷上，先前我們亦討論過【BCG矩陣與產品佈局思考】與【GE McKinsey矩陣與其延伸思考】。基本上，BCG矩陣與GE McKinsey矩陣即是從企業在整個產業競爭環節上，擬定產品組合行銷策略思考與方向布局。此外，施振榮於1992年所提出之微笑曲現（Smiling Curve）亦是一重要實證策略觀點，往微笑曲線兩端，包括左端研發與右端品牌行銷方式提升價值不二法門，見【鴻海善用『專利策略』布局微笑曲線左半端！】一文討論。

除了上述策略擬定討論外，文獻[3]一文也討論企業管理常見企業整體成長策略，包括密集式成長（Intensive Growth）、整合式成長（Integrative growth）及多角化（diversification）成長等策略。若進一步區分其成長模式又可進一步區分如表一，包括市場滲透（Market Penetration）、市場開發（Market Development）、產品開發（Product Develop）、向前整合（Forward Integration）、向後整合（Backward Integration）、水平整合（horizontal Integration）、相關多角化（Related Diversification）、同源多角化（Concentric Diversification）、非相關多角化（Unrelated Diversification）等。

表一、企業成長策略與模式

策略	密集式成長	整合式成長	多角化
模式	市場滲透 市場開發 產品開發	向前整合 向後整合 水平整合	相關多角化 同源多角化 非相關多角化
Source: 萬能科技大學(2008)。第三章策略行銷: 行銷在策略規劃的角色。

從上面不同類型策略議題討論，可以看出策略與企業所面臨問題息息相關。先有問題，擬定目標，方有策略。換言之，成長問題有成長策略，環境威脅問題有處理威脅策略、技術取得問題有技術成長策略，行銷問題有行銷策略，專利問題與專利策略等。

基於此，SWOT分析後的第一種策略擬定思維，如圖一所示（可稱為單獨策略），包括機會追尋策略、威脅避險策略、優勢強化策略與劣勢防守策略等。至於其操作方法即是將原SWOT分析矩陣展開，依權重（Weight）設定篩選關鍵因素，例如前三項之機會（O）、威脅（T）、優勢（S）與劣勢（W）等。之後，再重新排序上述12種策略議題，依新篩選主軸（Filter）重新擬定或抽象化五項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。

SWOT分析與策略擬定（上）

在文【大環境、小環境與科學算命】與【SWOT、PEST與五力分析】中我們討論到如何進行SWOT分析，並清楚定義那些是內部因素（Internal Factors），那些是外部因素（External Factors）。如同神通集團董事長苗豐強所言：「任何企業，只要好好認識自己，並且看清楚周遭環境，左手把握自己的條件（SWOT），右手握住大環境變化（PEST），就可以運用科學算命，掌握自己的命運。」理性思維之科學算命，是企業經營方向控管重要分析工具。

表一　SWOT 分析考量面向
優勢（ Strengths ）	劣勢（ Weaknesses ）
•  生產（本身強） •  銷售（本身強） •  人力（本身強） •  研發＋技術取得（本身強） •  財務＋投資＋租稅（本身強） •  法務＋智權（本身強） •  商業模式（本身強） •  行政管理（本身強）	•  生產（競爭對手強） •  銷售（競爭對手強） •  人力（競爭對手強） •  研發＋技術取得（競爭對手強） •  財務＋投資＋租稅（競爭對手強） •  法務＋智權（競爭對手強） •  商業模式（競爭對手強） •  行政管理（競爭對手強）
機會（ Opportunities ）	威脅（ Threats ）
•  社會（有利） •  科技（有利） •  經濟（有利） •  環境（有利） •  政治（有利） •  法律（有利） •  道德（有利） •  上游供應商（有利） •  下游買家（有利）	•  社會（不利） •  科技（不利） •  經濟（不利） •  環境（不利） •  政治（不利） •  法律（不利） •  道德（不利） •  上游供應商（不利） •  下游買家（不利）

在企業與個人進行策略規劃（Strategic Planning）時，SWOT分析扮演一關鍵角色，然而如何將SWOT分析結果與策略進行連結，甚至進行策略議題擬定與行動方案建立，成為SWOT分析能否真正用於策略規劃上重要議題。

依筆者觀察，現有企業總管理部門或各事業單位所進行之SWOT分析，尚有許多觀念與使用上之偏差，值得發時間改善與澄清觀念，此為本系列文章撰寫主因。

SWOT分析之內部與外部分析如圖一所示。那何謂內部分析與外部分析呢？

內部分析又稱為個人或組織個人能量分析（Capability Analysis）。也就是那些能（優勢，Strength），那些不能（劣勢，Weakness），那些好那些不好。能與不能，好與不好要有評比面向，企業經營管理之五個面向：產、銷、人、發、財，或智慧資源規劃之十大環節：研究開發、市場行銷、生產製造、授權移轉、財務會計、租稅環境、投資業務、商業模式、資訊網路，即是初級評比依據。

當然，標竿比較（Benchmark）其他相似企業的最佳實例（Best Practice），讓企業知道好不好準則。好不好要比較後才知道。否則如同落入《郭語錄》所提（第98條）：「每一隻公雞，都以為太陽是牠叫出來的」迷思[1]。

外部分析即是外部環境分析。稱為外部環境的主要理由是，通常環境是無法控制只能去適應的，也就是說環境變化無常。外部環境分析又分成小環境與大環境，企業所指小環境分析（即是競爭環境分析）即是波特五力分析（Porter 5 Force Analysis）、價值鏈分析（Value Net Analysis）、供應鏈分析（Supply Chain Analysis），或是前文【供應鏈波特五力模型】結合波特五力分析與供應鏈分析所提出之新競爭分析模型[2]。

企業外部環境分析即是PEST分析、STEEP分析、PESTLE分析或STEEPLE分析。包括P為政治（Political）、E為經濟（Economic）、S為社會（Social）、T為技術（Technological）。STEEP = PEST加上環境（Environment）；PESTLE = PEST加上法律（Legal）與道德（Ethical）；STEEPLE即是Social、Technology、Economic、 Environment、Political、Legal與Ethical等。需要說明，實用應用上STEEP已經約略足夠，然而考量面向越大，預測準確度可信度越高。

外部分析要分析什麼呢？分析機會（Opportunity）與風險（Risk）[在SWOT分析即威脅，Threat]之發生機率（Probability）與影響力（Impact）。機率即是此機會事件（Opportunity Event）或風險事件（Risk Event）之發生可能性，計量刻度為0（不發生）到1（一定發生）。影響力即是該事件對於企業之衝擊，通常衝擊要轉化成實際財務影響，例如匯兌損失分析，台幣每升值1%，對於企業稅後淨利減少2-3%即是一利，或是台北市發生七級地震對於企業實體資產影響等。

再次說明，機會與風險均須加上機率與影響力判斷。有機會就要適度追求（考量自身發展主軸），而機會也常伴隨風險，有風險就要避險，也就是進行風險管理（包括財務與營運等）。

波特五力分析的合作觀點

在文【波特五力分析與專利情報收集】中，我們初步探討何謂波特五力分析，基本上這五種力量均是站在競爭論或是威脅論觀點下進行，本文進一步闡述五力分析架構與其中可能合作與整合模型。

圖一為波特五力分析的重繪圖，我們將五力分析分成兩群，其一為與廠商相關，另一為與技術、商品與服務相關。基於此，五力分析圖像中包含中心與周圍兩部分，中新企業本身，外部則有四股廠商之威脅力量，分別為橫軸之上游供應商與下游買家（注意橫軸的上下游與產業即是該公司所處產業鏈之上下游），縱軸為現有競爭者與潛在競爭者。換句話說，上面四股廠商威脅力量即是站在企業現有產品線或是服務線的觀點，因此如果企業本身包含不同技術領域的產品線，那麼便需要進行多個波特五力分析，以便瞭解該公司在其他產品線比較競爭能量。波特五力分析的最後威脅觀點即是所謂的替代品威脅，亦即為新技術或是新產品對舊有（現有）技術與產品的威脅，因此屬於技術或是產品分析領域（含服務分析）。基於此，進行波特五力分析即是進行上述兩大類的情報分析與策略分析，當然這些分析並非完全獨立，因為技術是掌握在廠商手中，而廠商分析的一大部分即是該廠商技術能量分析。

波特五力分析是所謂的企業競爭分析，因此屬於威脅分析類型（ SWOT 分析中的 Treats ）。然而，威脅與機會（ Opportunities ）是一體兩面，因此如果以企業的主動機會尋找觀點來看，新產品的 ” 替代 ” 也可想像成新產品的 ” 開發 ” ，而這種新產品或新市場的尋找，就有如由現階段競爭的 ” 紅海 ” 轉移到新利基的 ” 藍海 ” 一般，因此可表示成圖二。此外，波特五力分析有趣的地方即在於可以進一步擴充與延伸。例如如果不以競爭而是以合作（例如策略聯盟）角度來看，那麼產業全球分工時代，企業間的合作便出現許多機會，例如上下游策略聯盟，即是與上游供應商策略聯盟，或是與下游買家策略聯盟，進一步擴大產業能量。此外，波特五力分析也適合用於討論垂直整合與水平整合議題，例如某企業併購或是新創一個與原本上游廠商生產相關產品的公司，即是所謂的順向整合（例如廣達由組裝往零組件發展），而某企業併購或是新創一個與原本下游買家生產相關產品的公司，即是所謂的逆向整合（例如鴻海由連結器往準系統與組裝發展）。當然如果某企業併購一個既有的競爭公司，而擴大相關產品線與取得經濟規模，即是所謂的水平整合等（例如台灣電子通路商的成立控股公司）。最後另一種水平整合即是將原本核心競爭技術或是產品應用到不同的產業，例如現階段台灣電子廠商希望在原本 3C 之上開拓汽車電子商機（第 4C ）即是另一種水平整合策略的展示（例如光寶集團中的子公司朋程等）。

天下分久必合，合久必分乃一常態，如同物極必反與三角函數的週期般，企業競爭與合作亦然。波特五力分析給予企業競爭者，一個簡單的思考準則可以監控企業競爭的威脅，當然，其相反含意即是企業可能的機會。本文初步擴充波特競爭的關係，並加入策略聯盟（合作）與產業鏈的整合（擴展）的運作模式，提供讀者思考現有產業競爭與合作模式，以期對產業競合分析有進一步體會。

波特五力分析與專利情報收集

本文首先介紹企業策略規劃中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis），並以手機按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要資訊，最後將波特五力分析與專利分析資訊結合，說明進行往後企業競爭策略規劃需要注意哪些動態資訊。

不知道何謂波特五力分析（Porter 5 force analysis）嗎？很簡單，生長在網際網路時代，有了電腦有了網路就有了資訊，消化吸收後就成為知識。進入線上百科全書
Wikipedia（http://www.wikipedia.org），鍵入”Michael Porter”或是”5 forces analysis”，即可快速找到關於波特五力分析的介紹文章，網址如下：http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_5_forces_analysis。

那到底什麼是波特的五力分析呢？其實一個簡單的說法就是一個企業（或稱為個體經濟，對於個人工作者或是SOHO來說亦同），為求在市場上持續競爭或是長久生存，所需要關注的五個面向，或稱為五種力量（驅動力）。而這五種力分別為客戶議價能力（the bargaining power of customers）、供應商議價能力（the bargaining power of suppliers）、新近入者的競爭（the threat of new entrants）與替代品的威脅（the threat of substitute products）與現有廠商的競爭（The intensity of competitive rivalry）等五個因素。根據Wikipedia的說明，五力中所需要考量的因素如表一所示。例如客戶議價能力就包括客戶所購買的數量，或是有多少可選擇空間；供應商議價能量就包括供應商所能提供個產品種類，當然也包括供應商推出新產品的時間；而現有廠商的競爭就包括退出障礙與該公司有否有策略聯盟或是是不是屬於哪一集團等。

如果我們以閎暉公司所處的手機按鍵產業產業鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關因素便包括1.現有提供相似產品的競爭公司（例如台灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、Sunarrow等）、2.賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）、3.向閎暉買按鍵的手機系統廠商（包括Nokia與Motorola等品牌廠商，或是系統組裝廠商，例如FIH或是華寶等）、4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術進入障礙，換句話說，應該當成對於此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門檻等因素），最後為5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那麼輕金屬合金按鍵就是新產品）。

當然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關產品、OA產品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對於閎暉公司在手機按鍵產業之分析，若是對於汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次1-4步驟分析。

由上面資訊可以初步歸納，以企業競爭分析而言，對於企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型，以瞭解現階段產業競爭狀態。然而，若根據先前所討論的動態監控系統（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關企業情報資訊需要即時與動態的更新，當然根據相關資訊所延伸的策略擬定也需要動態調整。

最後，企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧財產權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括：

• 客戶議價能力：下游廠商專利佈局（企業分析）
• 供應商議價能力：上游廠商專利佈局（企業分析）
• 新近入者的競爭：該產業的技術門檻與專利佈局（技術分析）
• 替代品的威脅：新產品與新服務的專利佈局（技術分析）
• 現有廠商的競爭：現有競爭公司專利佈局（企業分析）

需要強調上述專利議題中，部分包括企業分析部分為技術分析，而先前我們所討論的專利分析技巧均可用於相關情報收集。

表一　波特五力分析與對應元素
波特五力	對應元素
客戶議價能力 （the bargaining power of customers）	buyer concentration to firm concentration ratio bargaining leverage buyer volume buyer switching costs relative to firm switching costs buyer information availability ability to backward integrate availability of existing substitute products buyer price sensitivity price of total purchase
供應商議價能力 （the bargaining power of suppliers）	supplier switching costs relative to firm switching costs degree of differentiation of inputs presence of substitute inputs supplier concentration to firm concentration ratio threat of forward integration by suppliers relative to the threat of backward integration by firms cost of inputs relative to selling price of the product importance of volume to supplier
新近入者的競爭 （the threat of new entrants）	the existence of barriers to entry economies of scale proprietary product differences brand equity switching costs capital requirements access to distribution absolute cost advantages learning curve advantages expected retaliation government policies
替代品的威脅 （the threat of substitute products）	buyer propensity to substitute relative price performance of substitutes buyer switching costs perceived level of product differentiation
現有廠商的競爭 （The intensity of competitive rivalry）	power of buyers power of suppliers threat of new entrants threat of substitute products industrial growth industry overcapacity exit barriers diversity of competitors informational complexity and asymmetry brand equity fixed cost allocation per value added
Source: wikipedia.org

決策、決策體系與理性決策分析

科技產業資訊室    2008/06/17



決策（decision making）即是決定策略。決定是一個選擇問題（決定做與不做，要與不要）。基本上，我們希望此選擇是經過理性辯證的，或是稱為理性思考（rational thinking）下所進行的選擇。策略是為達到某特定目標之方案規劃。規劃力屬於思考力，規劃方向、路徑、時間與方法。《郭語錄》定義策略為「方向、時機、程度」，也屬同理。

綜合言之，”決策”即是在”欲達到特定目標下”，”不同方案”（模式：方向、路徑、時間，方法。準則：品質、時間，成本，效益與策略性）決定之”理性分析”過程。

關於體系，《郭語錄》定義為「體系=組織＋系統」，「系統=流程＋表單」，表單有二，包括流程中各流程點輸入（input）、處理過程（process）、輸出（output）之檢核表（checklist）與文件（document）。換言之，決策體系即是執行決策之組織與流程。進一步深化，「決策」即是「為達到某特定目標，一組織單位藉由特定流程操作，所進行之不同方案決定過程」。

決策體系所定義之組織當然也可涵蓋個人，也可以是一家庭、一事業單位、一公司、一政府部門、一國家或是一跨國組織。不論是哪一層級之組織定義，該組織日常營運（operation）與問題解決過程（problem solving）均需要有此理性思維。基於此，決策體系與決策分析成為一重要核心能量，是屬於個人與組織思考力與規劃力之核心能量（core competence）。

決策分析即是分析決策，分析即是分而析之，先分解再剖析原因。決策分析對於企業、非營利組織公部門的重要性自Charles H. Kepner與Benjamin B. Tregoe提出KT理性思考法，並於1965年出版「The Rational Manager: A Systematic Approach to Problem Solving and Decision-Making」[2]（《新版問題分析與決策》[3]）一書後，即受到廣泛的重視與討論。

根據《新版問題分析與決策》一書介紹[3]，決策分析技術即是進行決策分析之方法與流程，即屬決策分析方法論。關於決策分析技術，有興趣者可藉由該書實際案例，進一步學習與熟悉其操作模式。決策分析技術包括以下步驟：

1. 決策聲明
2. 發展目標
3. 將目標區分為「必要（Must）」與「想要（Want）」目標
4. 對「想要」目標予以加權
5. 產生可選擇方案
6. 運用「必要」目標來篩選可選擇方案
7. 運用「想要」目標來比較可選擇方案
8. 找出不利的後果
9. 做最好、最平衡的選擇

需要注意，上述流程中，清楚釐清必要（Must）與想要（Want）為關鍵思維。那些目標是一定要的（關鍵成功因子），那些是有最好，沒有也無太大關係之目標。運用「必要」目標來篩選可選擇方案（必要解）與運用「想要」目標來比較可選擇方案（較佳解）是操作過程核心步驟。

最後，決策是重要的（日常工作），決策分析需要理性思維，而理性思維核心就是要體系化（系統化＋組織化），也就是需建立決策體系思維與架構。此外，如何因應不同決策目標建立不同決策體系，甚至建立支援決策電腦系統（Decision Supporting System, DSS）更是理性決策能否順利啟動、展開、操作與回饋之重要議題。

關鍵成功因素與關鍵失敗因素

關鍵成功因素有兩個英文表示法，其一為Critical Success Factor（CSF），另一為Key Success Factor（KSF）。CSF最早是由麥肯錫（McKinsey & Company）D. Ronald Daniel於1961年提出，Jack F. Rockart在1986年重新定義流程，並進行系統化討論。

針對KSF定義，整理部分學者文獻[2]，包括(1) 一組能力的集合，當被完全的發展後，確保組織有成功的績效（Rockart,1979）；(2) 有之（KSF）則成功，少之則不成功（Aaker,1984）；(3)成功的公司通常掌握KSF的優勢並發揚（大前研一,1987）；(4) KSF因產業不同而有不同（Thompson,1989）。

本文討論關鍵成功因素（KSF）與關鍵失敗因素（Key Failure Factor, KFF）。
關鍵成功因素的核心是成功（Success）。所謂成功，即是成就功業，亦即達成原設定使命與目標。成功沒有標準答案，對每一企業與個人定義亦不同，因為目標不同，成功定義便有所不同。

成功因素（Success Factor）即是要成功達成目標所需具備之必要條件。《郭語錄》定義成功三部曲包括『選好策略、下定決心、用對方法』，亦即，成功之必要條件至少包括策略、決心與方法等。

關鍵（Key OR Critical）就是重要的，無它就無法成功。換言之，關鍵成功因素即是要成功達成目標所需之主要因素，包括腦力規劃因素與實際執行因素等。如果將一件事的完成比喻成道路規劃與執行（Roadmapping），關鍵成功因素即是要到達成功彼岸所必須具備之必要活動與作為（含不作為）。

根據Wikipedia整理，關鍵成功因素之成功因素與管理面向，如表一所示。基本上，所有企業主要營運（Primary）與支援營運（Support）機能，均需與CSF拉上關係。然而，在所有成功因素中，哪些因素才是具關鍵性呢？我們認為：
1.只要是企業所缺乏的即是關鍵的；
2.只要企業要花很多資源與心思方能取得的，即是關鍵的。

關鍵與否與該公司現有能量（Capacity）息息相關，沒有一標準定義。

然而，企業實務運作中，關鍵成功因素有時是不存在的。反倒是，有一些因素是不做就一定不成功的，即關鍵失敗因素（Key Failure Factor, Critical Failure Factor），包括無明確價值主張、沒有核心價值觀、沒有執行力、缺乏思考與策略性、缺乏有效控管現金流、缺乏顧客關係管理意識等。

舉例來說，《郭語錄》第9條所論，『我不知道什麼是所謂成功的領導，但我知道什麼是不成功的領導，就是：不身先士卒的領導；遇事推諉的領導；希望討好每個人的領導；朝九晚五領導；賞罰不公的領導』，即是領導的關鍵失敗因素（Key Failure Factor）。

既使企業進行關鍵成功因素及關鍵失敗因素的控管，但也不一定成功，成功有時需要外在條件配合，無法強求，但是失敗因素卻是可以避免的，企業經營者不得不警惕。


表一、CSF之成功因素與管理面向

成功因素	管理面向
Money: positive cash flow, revenue growth, and profit margins.（錢） Your future: Acquiring new （未來方向）customers and/or distributors. Customer satisfaction: How happy are they? （顧客價值） Quality:How good is your product and service? （品質） Product or service development: What's new that will increase business with existing customers and attract new ones? （新產品開發） Intellectual capital: Increasing what you know that's profitable. （智慧資本） Strategic relationships: New sources of business, products and outside revenue. （策略性關係） Employee attraction and retention: Your ability to do extend your reach. （人才） Sustainability: Your personal ability to keep it all going. （永續發展）	Product design （產） Market segmentation （銷） Distribution and promotion （銷） Pricing （銷） Financing （財） Securing of key personnel （顧客） Research and development （研） Production （產） Servicing （產） Maintenance of quality/value （產） Securing key suppliers （供應商）
Source: 科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室，2008/04。

創新策略與創新雷達圖

科技產業資訊室     2008/08/05


中國文化大學創新育成中心執行長廖肇弘在一篇標題為『以Web 2.0 建構企業開放式創新策略』中，討論產品生命週期、創新策略與創新雷達圖關聯，內容多有啟示[1]，本文進一步討論相關主題。

產品生命週期（Product Life Cycle）也可稱為S曲線（S-Curve），見文【BCG矩陣的時間因子與產品生命週期曲線】討論。S曲線橫軸為時間，縱軸為產品普及率或銷售量，根據S曲線劃分，每種產品生命週期包括起步期（Introduction Stage）、成長期（Growth Stage）、成熟期（Maturity Stage）與衰退期（Decline Stage）等。

由於產品不同階段所面對的內外在環境不同，因此採用之策略（包括市場策略，行銷策略、組織策略與管理策略）均有所差異，對於創新策略亦然。

圖一為修正自廖肇弘之產品生命週期與創新策略關係圖。包括：
 起步期偏重在營運模式（Business Model Innovation）與技術創新（Technological Innovation）、
 成長期進行新產品與服務創新（Product /Service Innovation），
 成熟期進行組織創新（Organization Innovation）
 衰退期進行流程創新（Process Innovation）。
需要說明，不同產品生命週期使用之策略，並非一成不變且唯一，而是在各階段所強調重點不同。

創新雷達圖（Innovation Radar），如圖二所示，是美國西北大學Kellogg管理學院（http://www.kellogg.northwestern.edu/）Mohanbir Sawhney教授[2]所提出之創新指標觀測模型，包括顧客（Who, Customer）、產品與服務（What, Offering）、流程（How, Process）與通路（Where, Presence）等四大構面，共計12個指標。企業可依創新雷達檢視本身與競爭企業在創新上的優劣勢，並進行標竿比較。

創新雷達圖12項指標，包括：Offering（產品/服務）、Platform（平台）、Solutions（解決方案）、Customers（顧客）、Customer Experience（顧客體驗）、Value Capture（價值獲取）、Process（流程）、Organization（組織）、Supply Chain（供應鏈）、Presence（呈現）、Networking（網路）、Brand（品牌）。

舉例來說，『流程』即是『重新定義企業運行的核心流程，以提升效率及效果的創新』，範例包括『Toyota汽車的Just-In-Time 和看板系統等概念，使其成為全球汽車業領導者』。再例如『解決方案』即是『為了解決某一產業或特定顧客的問題，而提供完整的或量身訂製的產品/服務組合』，範例為『IBM 為企業客戶提出了E-Business的完整解決方案，為IBM成功轉型的關鍵』。[1]

上述12項指標的進一步定義與說明可進一步參考[1]討論。

若將創新策略與創新雷達圖結合後，就可獲得如圖三之示意圖。圖三有多層含意，包括：創新策略與創新雷達使用，需針對不同產品生命週期階段設計；其二，創新策略是一組合指標（Indicator Portfolio），創新雷達各指標均是綜合指標之基底（Basis）；其三，企業應針對不同產品線建立自己創新雷達，形成創新監視器（Monitor）或計分板（Dashboard），並進行其他企業（包括其他產業企業）標竿學習。

創新矩陣與產品創新的關鍵思維

科技產業資訊室    2008/08/19



創新是將創意轉換成價值，特別是經濟上價值。創新可出現在企業不同流程構面，在產品開發上、製程改善上、市場行銷上、商業模式上、組織架構上，當然也可從更高層級的公司治理（Corporate Governance）或是經營策略（Business Strategy）上的創新。另外，為了讓組織中創新文化能夠持續發酵，不論是小改變或大改革，只要是新思維，管理者都應認真看待並進行獎勵。

創新矩陣（Innovation Matrix）即是根據創意程度不同所進行之矩陣分類，特別是以二維矩陣表示。例如【創新經濟時代，全民一起創新】一文所討論之「創新元素表」（重新繪製如圖一），即是根據技術推力與市場拉力所繪製之創新矩陣範例。廣義的創新矩陣或是所謂創新矩陣一般原則，可表示如圖二，圖二橫軸為分類系統一，縱軸為分類系統二。此外根據不同分類系統，均可刻畫出三個程度不一之創新內容，包括無改變、小改變與突破式改變。
需要說明，創新矩陣之繪製與運用思維，仍需回歸到矩陣思考法，如【BCG矩陣與產品佈局思考】與【商品化、產業化與專利佈局思考（五）】所討論。

產品創新（Product Innovation）即是以產品改變（change）與加值（value added）為核心之創新類型。產品創新雖是最古老的，但也是最重要的創新類型，畢竟沒有好產品或服務，企業無法增加客戶價值，必然也不會有穩定現金流。

產品創新可分成兩類：產品應用創新以及產品設計創新。產品應用創新涵蓋功能上創新（需求端，市場拉力）與產品端創新（供給端，技術推力），圖一之創新元素表即是一例。產品設計創新即是以產品之改變為核心之創新內涵，知名典範者Henderson-Clark創新矩陣就是一例。Henderson-Clark創新矩陣橫軸為產品之底層元件層級之組合，例如不同零組件，而縱軸為整體結構層級。舉例來說，結構創新（Architectural Innovation）即是組成產品的基本元件不變，但是整體結構布局改變。也就是說，將相同元件進行整體結構之重新調整，進而產生新功能。Henderson-Clark創新矩陣之兩個軸線都是技術相關，而與市場拉力或消費者是無關。

從圖一、圖二與圖三之展示我們可以歸納出三種模式之創新組合。包括市場拉力-技術推力型、技術推力型-技術推力型、與市場拉力-市場拉力型，而Henderson-Clark創新矩陣即屬於技術推力型-技術推力型，創新元素表為市場拉力-技術推力型。

最後，上述創新矩陣與產品創新討論給了一些啟示：

(一) 就算是產品或是技術層級的創新也可以有更深層次思維，例如將產品從元件與整體結構看，進行結構層級創新而不牽涉元件層級創新。(二) 創新可在一理性架構思維下繼續延伸，例如圖二之創新矩陣一般原則，一旦規則建立，理性思維得以延伸。(三) 創新不應僅是一抽象名詞，應在變與不變中看出差異，特別是小改變與突破式改變之差異。

產業六力分析與產業互動模式

科技產業資訊室    2008/09/30



產業六力分析（Industry 6 Force Analysis）是修正波特五力分析（Porter’s 5 Force Analysis）之產業分析模型。波特五力分析以企業為核心，探討五個外在影響力對於企業本身競爭力影響，五項影響因素包括競爭者、供應商、買家、潛在競爭者與替代性技術。

產業六力分析是以一國某一產業為核心，探討影響該產業競爭優勢之六種外在因素，包括P政治（Political）、E經濟（Economic）、S社會（Social）、T技術（Technological）、L法律（Legal）與E環境（Environmental）之PESTLE。在產業六力分析中，整體經濟為產業發展第一影響力，由於國家產業發展有諸多不同面向，產業發展應該著重於公平式或重點式，端賴國家的整體經濟目標考量。

產業六力影響因素與說明，如表一所示。

表一、產業六力分析

影響因素	說明	監視指標
Political factors (P) 政治	PESTLE analysis forces the manager to think about more than the bottom line. This is highlighted by the stress on taking politics into account. In earlier times, political impacts largely involved conflict. Today co-operation is more likely. There are fewer political barriers to trade, and joint projects are the norm. Privatisation has opened up the global marketplace. The abandonment of communism has led acquisitions, alliances, partnerships and more supplier networks. The growth of the European Union has allowed more countries to enter the world economy.	政治指標
Economic factors (E) 經濟	Of course, the manager performing a PESTLE analysis still needs to place monetary considerations as the major priority. Economic factors like wealth distribution, economic growth, purchasing power, inflation, and interest rates are key to economic analysis.Many countries, have recently experienced the lowest interest rates for forty years. Domestic financial markets have recently opened up to the global marketplace. This has contributed to explosive growth in financial markets. Money is now directed to productive investments beyond national boundaries.	經濟指標
Sociological factors (S) 社會	Many changes have occurred in society. These include changes in:values, education, life styles, and households. The changes have penetrated down to the personal level. Increased condom use has led to vast changes in family planning. Demographic changes (birth rates, age averages, population size,...) have great impacts on companies.	社會指標
Technological factors (T) 技術	There has been an explosion in new technologies and skills. Businesses are adopting advanced technologies undreamt of just a few years ago. Many companies previously producing low-quality low-tech goods are now producing high-quality high-techgoods. Technological developments in telecommunications are intensifying competition worldwide. The internet has transformedbusiness.	技術指標
Legal factors (T) 法律	Legal processes have become more efficient in the past few decades. Customer are more likely to initiate legal processes against companies if they receive shoddy goods or services. This means companies must pay more attention to legal risk factors	法律指標
Environmental factors (E) 環境	Organisations have a massive environmental impact. For instance, supermarkets use vast amounts of fossil fuel in their transport networks. Reducing this demand on planetary resources is a major challenge for such organisations. If they do not do so then, they may be forced to by politicians. This is an example of how one factor is associated with another. PESTLE analysis by focusing on several factors at once forces the analyst to think about these inter-relations.	環境指標
Source: http://www.free-encyclopedia-online.com/analysis/pestle.htm

補充說明，產業六力分析模型需進一步根據討論內容而建立監視系統（Monitor System），方能以有效率又有系統的進行外在環境影響評估。此外，波特五力分析與產業六力分析即是企業進行SWOT分析時之企業外部環境分析，其中外部環境分析包括小環境與大環境，其中小環境指的是產業內部環境（產業鏈、供應鏈與價值鏈），大環境指的是產業六力中的政治、社會、科技與法律等。

雖然圖一僅討論產業受到整體經濟環境影響，然而，實際研究時需進一步分析產業與產業之間的互動機制與模式。產業定義可由不同面向切入，如圖二所示，例如從技術發展性可稱為傳統產業、高科技產業與新興產業（Emerging Industry）；從三種產業分類可分農業、工業與服務業；從技術角度可分為電子、光電、機械、化工、材料、通訊、資訊與跨領域產業等。基於此，產業定義與互動機制影響即是產業分析的重要起點。

最後，建立產業六力分析架構與區分產業互動模式，僅是進行產業研究第一步，往後我們在進一步討論相關應用。

大前研一PPM事業矩陣與標準策略

科技產業資訊室    2008/06/03


《企業參謀》是日本管理大師大前研一的第一本書，1975年出版該書時剛好是他加入麥肯錫日本分公司第3年，也才32歲。《企業參謀》歷經三十多年而不衰，除於1977在出版《續‧企業參謀》，1981年由麥格羅‧希爾出版兩本書之英文版，亦在1999年合定《企業參謀》與《續‧企業參謀》成《新‧企業參謀》。台灣商業週刊出版社於2007年再次翻譯該書，出版繁體中文版 [1]。

PPM事業矩陣（Product Portfolio Management, Business Matrix）是大前研一所提出之企業產品組合分析（Product Portfolio Analysis）與策略擬定模型。該模型與【BCG矩陣與產品佈局思考】所提BCG矩陣，及【GE McKinsey矩陣與其延伸思考】所提GE McKinsey矩陣類似，目的都是盤點企業的產品組合，擬定發展策略之重要分析工具。

PPM事業矩陣橫軸為公司能力，屬於公司能力強弱展現，縱軸為市場魅力度，屬於外部產業魅力變數。根據公司能力大小，橫軸可分成三級，根據市場魅力大小，縱軸亦可分成三級。PPM事業矩陣即形成一九區塊之產品分類。

內部環境其實就是SWOT分析的S（強勢）與W（弱勢），市場魅力度即是SWOT的外部環境分析，即O（機會）與T（威脅）。根據大前研一觀察，對企業而言，公司能力之內部環境也與外部環境之市場魅力，可由表一不同評比面向獲得，包括內部環境：銷售力、技術力、資源力、獲利力、競爭力（內部）；產業所處外在環境包括：獲利度、競爭狀態、市場（外部等）。需要說明，上述內、外部環境分析均可由【SWOT分析與策略擬定（上）（中）（下）】獲得更進一步說明。

表一、PPM事業矩陣評比構面

分類	位置	評比構面
內部環境	橫軸	銷售力 商譽∕固定顧客∕宣傳力∕銷售網領導力 技術力 專利∕獨創技術∕工法∕工程能力∕品質∕設計 資源力 資金能力∕人力∕原物料確保∕下包管理 獲利力 邊際利潤∕現金流∕ROCE 競爭力 市占率
外部環境	縱軸	產業所處外在環境 社會∕環境∕法律∕政治∕工會∕產業集中度 獲利度 演業第一名獲利率∕產業第一名特質∕關鍵變數變化 競爭狀態 寡占度∕生產力∕進入障礙∕垂整合能力∕價格彈性∕服務彈性 市場 規模∕成長率∕安定度∕分化程度
Source: 大前研一，科技政策研究與資訊中心—科技產業資訊室，2008/04。

有了PPM事業矩陣架構後，下一步即是將公司本身產品放入該架構檢討，並擬定標準策略。PPM事業矩陣與標準策略範例，如圖二所示。需要說明，策略方向初步擬定只是第一步，後續小策略或行動方案說明也需要進一步論述。例如針對最右上角「優勢死守」策略，即是『全力維持公司勝人之處，有必要的話，就持續投資以維持利潤結構』。在「風險性收割」策略上，即是『積極促使固定費用轉為變動費用，並透過變動費用之VA/VE值重視獲利』。
最後，PPM事業矩陣與標準策略擬定是規劃力與思考力展現，唯有在清晰的產業競爭架構下，認清企業經營之內部能量環境構面，與外部環境之魅力構面，方能在變動的環境中獲取企業利潤之最大值。再擴大到宏觀的國家層面，政府也應瞭解國家的優勢，為國內企業尋找機會。(1210字；圖2；表1)

供應鏈波特五力模型

科技產業資訊室     2008/03/28


波特五力分析（Porter 5 Force Analysis）是一個實用競爭策略分析模式。如果以策略規劃角度論，波特五力分析可當成外在環境分析（PEST）與企業本身SWOT分析中間一環。波特五力分析聚焦於與企業外部競爭最直接的五個因素，包括競爭者、上游供應商、下游買家、潛在競爭者（威脅）、替代性技術或商品（機會或威脅），並討論如何控制這五大因素，以獲取本身價值的最大化。
波特五力分析原本用於企業商品競爭優勢比較，然而任何企業內部流程與環節均可納入五力而加以考量。
【價值鏈、價值系統、產業鏈與微笑曲線】是波特五力分析的理論基礎與價值鏈架構；【波特五力分析與專利情報收集】為專利分析觀點下之競爭模型運用，供應商、顧客、競爭者與潛在競爭者為專利分析中之廠商分析，替代性技術與產品為專利分析中之技術分析；【波特五力分析的合作觀點】是將競爭者推廣到合作者或互補者，包括互補者與潛在互補者，而其理論基礎與【集競爭與合作於一身的價值網分析模型】一文討論之價值網分析接近；【業務專業矩陣與銷售波特五力模型】從如何提升客戶價值為出發，點出「客戶價值提升」其實就是銷售波特五力模型應用之一。
由上面應用討論，我們可重新用產業鏈來進行波特五力分析，我們稱為供應鏈波特五力模型。圖一為供應鏈波特五力模型架構圖，其中水平軸為產業供應鍵，若將企業本身放於中心，則上游供應商、供應商之供應商、供應商延伸、下游買家、買家之買家與買家之延伸所串起來的整體供應鏈。替代性技術群（包括本身、供應商與買家）與競爭者群（包括本身、供應商與買家），所組成另兩個機會與風險面向。圖一所有廠商與技術即組成整體供應鏈波特五力模型。
洞悉整體供應鏈波特五力模型後，對應策略可由此展開。例如要增加下游買家之價值，在不損及自身價值條件下，應盡可能替下游買家降低內外部風險與增加機會，其中買家競爭者、買家潛在競爭者、買家替代性技術與買家之買家，均為需要思考之構面。同理，若要提升供應商之價值，在不損及自身利益下，亦應盡可能提升上游供應商之機會與降低其風險，其中供應商競爭者、供應商潛在競爭者、供應商替代性技術與供應商之供應商，也是須要策略思考的構面之一。
最後，供應鏈波特五力模型是一種變動性產業競爭架構，建立是基於產業競爭現實之動態監控模型為一重點。當然，先前不同文章所討論之策略、策略規劃、策略地圖、平衡計分卡、產品組合、技術生命週期、產品命週期、價值網絡分析、價值鏈與價值系統、流程再造與創價流程等均可以與供應鏈波特五力模型充分運用。(1038字；圖1)

再論創新系統與企業創新系統

科技產業資訊室    2008/03/24

關於創新（Innovation）我們已經談論多次。基本上，創新就是要創造價值，而此價值要從客戶觀點來看，亦即要創造客戶願意付錢的價值。為了要創造價值，企業內部流程必須有系統的整合起來，創新流程與流程創新方可啟動。創新要有開放的心態，做好自己角色與樂於與上下游合作方能傳遞價值。此外，如果進一步將創新推展到經濟價值以外，例如政治、環保與學術成就，也可定義出不同類型創新模式。 然而不論是哪一類創新，創新若要啟動並且長久運作，便需要從系統論觀點重新定義創新。基於此，創新系統（Innovation System）、企業創新系統（Corporate Innovation System, CIS）、國家創新系統（National Innovation System, NIS）、區域創新系統（RIS）與產業創新系統（SIS）等均是相關探索主題。此外，由上定義可以看出，先前討論顧客價值、價值網路、價值流程、商業模式與創新整合等均可視為企業創新系統之一環。 何謂創新系統，Wikipedia定義如下[1]： The concept of the innovation system stresses that the flow of technology and information among people, enterprises and institutions is key to an innovative process. It contains the interaction between the actors who are needed in order to turn an idea into a process, product or service on the market. 換言之，傳統創新系統即是強調機構成員間的互動（Interaction）與流動（Flow）。成員包括公司、研究單位、學術單位與政府單位等機構，當然機構本身不會互動，因此互動的進展是在機構內人員（People）間。機構成員要互動，互動的目的是要進行人員腦袋中技術與資訊流動。 從另一個角度來看，互動符合創新基本原則，因為有互動有交流，新點子與新觀念方能萌芽，然而如何互動，應在哪些架構下互動，便需進一步研究。此外，流動應不僅限於資訊與技術，並且需要有對價關係，此流動方能長久運作。因此，流動應包括人員（People）、技術（Technology）與資金（Capital），而流動機制可包括新創事業、產學合作、作價投資、技術授權與合作開發等。 由上討論可以看出，強調互動與流動的創新系統具積極意涵。然而，如何在有效平台（硬體平台，軟體平台，關係平台）與遊戲規則下，進行互動與流動，方是創新系統能否持續運作之關鍵。 有了創新系統基本概念後，便需要針對創新系統分類，而分類對象可針對不同需求單位討論。以政府角色來看為國家創新系統，以企業營運來看為企業創新系統，如圖一所示。國家創新系統，如圖一（A），為產、官、學、研之間的互動與流動，政府如何以科技政策與產業政策，引導國家創新系統的運作，讓各創新成員有效互動，進而創造國家整體經濟效益，成為國家創新系統探討主軸。 國家創新系統研究與規劃是國家科技政策與產業政策重要一環，但若要落實到企業層級，就必須回到企業競爭關係。圖一（B）為企業創新系統架構圖，包括波特五力分析（Porter 5 Force Analysis ）的供應商與顧客、價值網分析（Value Net Analysis）之互補者、國家創新系統中的政府政策、產學合作與產研合作，及企業內部各流程間流程創新。此外，企業創新系統的目標：整合企業內部資源與外部資源，整合研發、生產與銷售，並提供客戶即時與高價值產品與服務。 從上面創新、創新系統、國家創新系統與企業創新系統討論可以看出，要讓創新啟動與正常運作，系統性思維與理論建構是很重要的。以後我們再討論國家政策與企業策略在這兩類型創新系統所扮演角色與操作方法。(1296字；圖1)

商業模式解構、整合與創新之機制

科技產業資訊室   2008/03/24

2008年1月遠見雜誌專題報導張忠謀對於打造世界級企業與商業模式創新的看法，該文章除點出商業模式（Business Model）、台積電（TSMC）商業模式創新外，亦針對如何打造世界級企業提出九項條件[1]。文章內容多有啟示，值得進一步閱讀與討論。
張忠謀定義商業模式（Business Model）為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」[2]。如果進一步將競爭優勢（Competitive Advantage）概念引入，亦可定義為「一個公司和它的客戶與供應商的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係」。
此外，張忠謀亦指出，在創立台積電晶圓代工時，商業模式用語並未開始流行。但是在新興商業模式（Dell、Starbucks）與網路風潮（Google與Amazon）佔領熬頭取得成功後，企業已不再侷限於產品與技術創新，而將精神轉向有哪些新的商業模式可應用，並大談如何創新商業模式。
關於台積電晶圓代工（IC Foundry）的創新，張忠謀引用麥可．波特（Michael Porter）的說法，「台積電是一個公司，不但創造了自己、自己的領域、自己的產業（就是所有晶圓代工產業）；不但創造了自己的企業，還創造了客戶的產業（客戶就是無晶圓工廠的半導體業）。」
換言之，台積電晶圓代工商業模式的創新，不僅讓台積電成為晶圓代工龍頭，享有高毛利，更創造了兩個產業（Industry），包括晶圓代工產業（IC Foundry Industry）與無晶圓工廠的半導體業（IC Fabless Industry）。（一個模式創造了兩個產業，可見其影響性之大）
從遠見雜誌文章與上面討論可以看出商業模式三個關鍵。首先，商業模式需將企業放置於實際產業運作環境中（基於產業現實），關注與經營供應商與客戶關係，方能讓商業模式持續運作。其次，商業模式需以相對競爭優勢為基礎（比較競爭優勢），如何在產業實際運作下，保有相對競爭優勢成為能否持續成長關鍵。第三，有系統的觀察、解構與整合（持續的顛覆）現有商業運作方式，更是建立創新商業模式之基本功。
上述三關鍵中，第一與第二均是執行力問題，其中第一點為外部關係網絡建立，第二點為內部流程控管，至於第三點即是典型策略思考議題，也是如何觀察、解構與整合現有產業運作模式，並提出新的商業模式。
商業模式既然是供應商與客戶關係經營與競爭優勢建立，那麼冷靜觀察、徹底研究是需要的。首先要問的是，現有整體產業之產業鏈實際運作如何，如何有效運用才能提升終端消費者價值。其次，現有產業供應鏈模式是否有效率，有無垂直分工、垂直整合、水平分工與水平整合可能。第三，現有產業價值鏈為何，哪些廠商在主導與控制價值鏈，有無新興技術與替代產品介入可能。第四，現有產業共通平台與標準為何，有無以新平台取代現有工具可能。第五，現有產業商業模式為何，解構或重整後有無新模式誕生可能。重視上述細節，創新商業模式才有可能成功建立。

最後，創新商業模式是創新服務業的重要議題，特別是各界希望以創新服務業引領國家產業轉型之今日。張忠謀所討論台積電商業模式、如何創新商業模式，與本文所討論商業模式的解構與整合可當成初步思考。畢竟朝著製造業服務化（製造服務業）與服務業科學化（服務業標準化）兩方面並進，方是提升國家競爭力的不二途徑。

關於商業模式創新、解構與整合架構演練，可依據圖一概念系統化進行，有興趣讀者可進一步參考文獻[3]討論。(1340字；圖1)

推動六大新興產業

台灣自1980年代後，在政府策略性導引下投入大量資源發展資訊、半導體、通訊及面板等產業，在全世界科技產業取得關鍵性地位，但是因為台灣科技產業為外銷導向，易受國際景氣波動影響，以2008年美國金融海嘯爆發並擴大蔓延、歐美主要國家經濟衰退為例，即造成我國科技產業出口嚴重萎縮，企業裁員、實施無薪假造成大量失業等問題，顯示台灣產業過度集中的風險，產業結構亟需進行調整。
在台灣既有兩兆雙星及資通訊產業的基礎上，並因應未來節能減碳、人口老化、創意經濟興起等世界趨勢，政府選定生物科技、綠色能源、精緻農業、觀光旅遊、醫療照護及文化創意等六大產業，從多元化、品牌化、關鍵技術取得等面向，由政府帶頭投入更多資源，並輔導及吸引民間投資，以擴大產業規模、提升產值及提高附加價值，在維持我國經濟持續成長的同時，亦能兼顧國民的生活品質。
目前六大新興產業發展策略、細部計畫已陸續完成規劃，初步估計自2009至2012年間政府投入經費超過2,000億元，未來將定期檢討執行進度，以達成預期效益，期能為台灣帶來改變，厚植國家整體競爭力。(經建會)

產業別 發展策略 生物科技 強化產業化研發能量，承接上游累積的成果，成立生技整合育成中心及生技創投基金，帶動民間資金投入，並成立食品藥物管理局以建構與國際銜接的醫藥法規環境。 綠色能源 以技術突圍、關鍵投資、環境塑造、內需擴大及出口拓銷等策略，協助太陽光電、LED照明、風力發電、氫能及燃料電池、生質燃料、能源資通訊及電動輛等產業發展。 精緻農業 開發基因選種、高效能高生物安全生物工廠等新技術；推動小地主大佃農、結合觀光文創深化休閒農業等新經營模式；拓展銀髮族飲食休閒養生、節慶與旅遊伴手等新市場，以發展健康、卓越、樂活精緻農業。 觀光旅遊 以拔尖（發揮優勢）打造國際觀光魅力據點，推動無縫隙旅遊資訊及接駁服務；以築底（培養競爭力）改善觀光產業經營體質，培養契合產業需求之國際觀光人才;以提升（附加價值）深耕客源市場及開拓新興市場，成立行政法人加強市場開拓，推動旅行業交易安全及品質查核等評鑑。 醫療照護 藉由提升核心技術，擴充現階段醫療服務體系至健康促進、長期照護、智慧醫療服務、國際醫療及生技醫藥產業，打造台灣醫療服務品牌，帶動相關產業發展。 文化創意 以華文市場為目標，加強創意產業集聚效應、擴展國內外消費市場、法規鬆綁、資金挹注、產業研發及重點人才培育等環境整備策略，推動電視、電影、流行音樂、數位內容、設計及工藝等六大旗艦產業。

六大新興產業主題網